1.
INTRODUCCIÓN
La pandemia de
enfermedad por coronavirus (COVID-19) ha provocado una crisis sin precedentes
en todos los sectores productivos. En la esfera industrial, esta emergencia ha
dado lugar a la paralización de las actividades productivas en más de 190
países con el fin de evitar la propagación del virus y mitigar su impacto.
Debido a los estados de cuarentena impuestos en muchos países y especialmente
en el Perú, la mayoría de las compañías tuvieron que implementar de manera
obligatoria nuevos modelos de trabajo (por ejemplo, el teletrabajo). Algunas de
ellas tuvieron graves problemas por no saber alinear el
trabajo no presencial con sus niveles de productividad empresarial. Otras, en
cambio, han alcanzado un buen nivel de trabajo, en el que siguen diseñando
estrategias para mejorar la productividad.
Por otra parte, la minería fijó dos prioridades para
enfrentar la pandemia: garantizar la salud de los trabajadores y su entorno
familiar, asegurar la continuidad operacional y mantener la cadena de pago. A
pesar del difícil momento que han vivido los países al inicio de la pandemia,
un aspecto que beneficia a la minería en el combate contra el Covid-19 es su
estricta disciplina en temas de seguridad, lo que ha facilitado la
incorporación y cumplimiento de los protocolos sanitarios. Para asegurar la
continuidad operacional de las actividades mineras, entre otros, fue necesario
asegurar el abastecimiento de insumos, materiales, equipos y servicios mineros.
Las empresas que
habían trabajado en planes
de continuidad de operaciones lograron asegurara el abastecimiento de productos
y servicios al sector minero como tal es el caso de una empresa química en el
Perú.
El Plan de Continuidad de Operaciones (o Plan de
Continuidad de Negocio) es el conjunto de procedimientos que se realizan para
reactivar las tareas de una empresa después de un suceso inesperado. Una de las formas más peligrosas de poner en
riesgo la rentabilidad de la empresa es haciendo caso omiso de los peligros que
amenazan a las organizaciones y que pueden tener un impacto directo sobre las
finanzas y los intereses de los accionistas.
La continuidad de negocio se ha revelado como una de
las prioridades que deben cuidar las empresas. A través de este tipo de
estrategias se pueden identificar los riesgos latentes y los impactos
potenciales que podrían poner en peligro la riqueza y el bienestar de las
organizaciones.
Además, la continuidad de negocio toma más valor
porque genera un marco de referencia dinámico con la capacidad de respuesta que
se necesita ante una situación de desastre, como es la pandemia por Covid-19.
2.
ANTECEDENTES
2.1 El COVID e impacto del COVID-19
en la productividad.
La COVID-19 es la enfermedad infecciosa causada por un
virus de la familia de los coronavirus que se ha descubierto más recientemente.
Tanto el nuevo virus como la enfermedad eran desconocidos antes de que
estallara el brote en Wuhan (China) en diciembre de 2019.
Los coronavirus (CoV) son
una amplia familia de virus que pueden causar diversas afecciones, desde el
resfriado común hasta enfermedades más graves, como ocurre con el coronavirus
causante del síndrome respiratorio de Oriente Medio (MERS-CoV) y el que
ocasiona el síndrome respiratorio agudo severo (SARS-CoV).
Según lo indica la OPS/OMS (2020) “Se transmite por contacto con otra persona
que esté infectada por el virus o por contacto con superficies contaminadas. De
esta manera, la enfermedad puede propagarse de persona a persona a través de
las gotitas procedentes de la nariz o la boca que salen despedidas cuando una
persona infectada habla, tose o estornuda. Además, si estas gotas caen sobre
los objetos y superficies que rodean a la persona, de modo que otras personas
pueden tocar estos objetos o superficies y luego se tocan los ojos, la nariz o
la boca y se catalogó como pandemia debido a la identificación de casos en
todos los continentes”.
El 11 de marzo
del 2020, la Organización Mundial de la Salud ha calificado el brote de la
COVID-19 como una pandemia al haberse extendido en más de cien países del mundo
de manera simultánea.
En enero de
2021 con la nueva variante del coronavirus detectada en el Reino Unido, la
Organización Mundial de la Salud (OMS) ha solicitado a los Estados miembros que
refuercen sus procedimientos de control y de prevención.
La Amenaza es un peligro latente representado por la
posible ocurrencia de un fenómeno peligroso, de origen natural, tecnológico o
provocado por el ser humano, capaz de producir efectos adversos en las
personas, los bienes, los servicios públicos y el ambiente. En el caso de la
pandemia COVID-19 se agruparía como una amenaza de origen natural, como es el
virus de la familia de los coronavirus, y es del tipo biológico.
El virus es un agente infeccioso microscópico celular
que solo puede multiplicarse dentro de las células de otros organismos. Los
coronavirus son una extensa familia de virus que pueden causar enfermedades
tanto en animales como en humanos. En los humanos, se sabe que varios
coronavirus causan infecciones respiratorias que pueden ir desde el resfriado
común hasta enfermedades más graves como el síndrome respiratorio.
2.2 Impacto del COVID-19 en la
región - América Latina.
Según el informe especial covid-19 No 4 de Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) Cerrarían alrededor de 2,7
millones de empresas en la región.
La gran mayoría de las empresas de la región han
registrado importantes caídas de sus ingresos y presentan dificultades para
mantener sus actividades: tienen serios problemas para cumplir con sus
obligaciones salariales y financieras, y dificultades para acceder a
financiamiento para capital de trabajo.
Hasta la primera semana de junio de 2020, información
recopilada por las cámaras empresariales resaltaba que:
·
En Colombia, el 96%
de las empresas tuvieron una caída en sus ventas (el 75% registró una
disminución superior al 50%); el 82% de las empresas formales podrían subsistir
solo entre uno y dos meses con sus propios recursos (CONFECAMARAS, 2020).
·
En el Brasil, el 76%
de las empresas industriales redujeron o paralizaron su producción y el 55% ha
tenido dificultades para acceder a crédito para capital de trabajo (CNI, 2020).
·
En la Argentina, el
44% de las empresas industriales no tenían liquidez para pagar el 50% de los
salarios de abril (un 12,3% no pudo pagar la nómina); el 38% no pudo pagar
servicios públicos; el 48% no pudo pagar a sus proveedores, y el 57% no pagó
los impuestos (UIA, 2020).
·
En Chile, el 37,5% de
las empresas redujeron su personal entre abril y mayo, y el 44% de las empresas
están en un estado financiero malo o crítico, cifra que aumenta al 51% entre
las microempresas (CNC, 2020).
·
En el Uruguay, el
59,4% de las empresas de comercio y servicios han enviado a sus empleados al
seguro de desempleo, y destacan entre ellas las empresas de alojamiento y
servicios de comida (81,5%). Entre las empresas que enviaron empleados al
seguro de desempleo, el 41,2% envió a más del 75% de la planilla (CNCS, 2020).
·
En Panamá, los
sectores que registraron las mayores caídas de sus ingresos fueron los de
hoteles (-99,4%), construcción (-86,4%), restaurantes (-85,0%), comercio al por
menor (-83,8%) y servicios turísticos (-78,7%) (CCIAP, 2020).
·
En Centroamérica, el
50% de las empresas necesitarían entre cuatro y nueve meses para recuperar el
nivel de facturación previo a la crisis. Esta situación se agrava entre las
microempresas, que necesitarían un período que va de siete meses a más de un
año para lograr este objetivo (FECAMCO, 2020).
Figura 1 América Latina y el
caribe: empresas que podrían cerrar como consecuencia de la crisis covid-19,
Comisión económica para América latina y el Caribe (Cepal), sobre la base de
información oficial.
2.3 Impacto del COVID-19 en el Perú
De acuerdo con el Décimo sexto informe: análisis del
impacto económico del COVID-19 en el Perú- JUNIO 2020 del Instituto Peruano de
Economía, hasta junio del 2020 el impacto en los principales sectores fueron
los siguiente:
2.3.1 Minería
La cuarentena obligatoria afectó fuertemente a la
actividad minera debido a que las restricciones operativas llevaron a la
paralización temporal de un conjunto de unidades mineras. Asimismo, el
aislamiento social redujo el ritmo de inversión de los proyectos mineros en
construcción, lo que podría llevar a una postergación del inicio de su etapa
operativa.
A pesar de inicialmente no estar incluida entre las
actividades permitidas durante el estado de emergencia, en la primera semana se
autorizó la continuación de operaciones críticas de las empresas mineras y
actividades conexas. Debido a la naturaleza de la actividad minera, cuya
producción se realiza sin interrupciones, las empresas mineras estaban urgidas
de mantener operaciones de monitoreo de riesgos geológicos, ambientales y de
seguridad; por ello, la paralización total del sector era inviable.
Con el objetivo de reactivar la economía nacional, la
producción de las empresas de gran minería fue incluida entre las actividades
permitidas en la Fase 1 del plan de reanudación económica. En este contexto,
las empresas iniciaron el diseño de sus planes de vigilancia y prevención
frente al COVID-19, los cuales debían ser verificados por el Ministerio de
Energía y Minas (MINEM) y luego aprobados por el Ministerio de Salud (MINSA).
Figura 2 Producción minera
metálico enero 2019-mayo 2020 (en var % anual). Fuente: Instituto Nacional de Estadística e
Informática-Perú, 2020.
Figura 3 Producción minera
metálico enero 2019-mayo 2020 (en base enero 2020 = 100). Fuente: Instituto
Nacional de Estadística e Informática-Perú, 2020.
2.3.2 Manufactura no primaria
El periodo de aislamiento social obligatorio impactó
fuertemente en la dinámica de la actividad manufacturera no primaria. La única
rama de la industria que no paralizó sus actividades fue la de alimentos y
bebidas no alcohólicas mientras que la de plásticos operaba a poca capacidad y
la gran mayoría, como metalmecánica, textiles, entre otras, sufrieron una
parálisis completa.
Durante las dos primeras semanas del estado de
emergencia, la industria de alimentos y bebidas enfrentó una alta demanda ante
el temor de la población respecto de posibles desabastecimientos, que se fue
normalizando hacia fin de mes.
Ante la
parálisis en más de la mitad de la industria no primaria, al cierre de abril
más de 900 firmas se acogieron a la suspensión perfecta de labores, según el
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), lo cual representa el 13%
de las empresas que se habían acogido a ella.
Así, en el cuarto mes del año el sector sufrió su peor
caída mensual desde que se tiene registro en las cifras oficiales, es decir, en
los últimos 15 años. La industria no primaria cayó 65.09% y, con ello, en el
primer cuatrimestre registró un descenso de 25% respecto al periodo enero-abril
del 2019.
Hasta ese
momento, el impacto había sido sensible para los trabajadores del sector. De
acuerdo con datos del MTPE, a abril se habían perdido 55,530 puestos de trabajo
formales en el sector manufactura.
A inicios de mayo el sector comenzó a dar unos
primeros pasos para dinamizar sus ventas, aprovechando la tecnología para
reforzar sus canales digitales. Hacia la octava semana del aislamiento –segunda
semana de mayo, el Estado autorizó la reactivación de los sectores de vidrios,
forestal, papel, cartón, otros plásticos, más textiles y la metalmecánica, en
el marco de la Fase 1 de la reactivación. Considerando ello, se esperaba
reactivar al 60% de la industria no primaria. Sin embargo, las dificultades
para cumplir los protocolos llevaron a que el reinicio de operaciones de estas
ramas recién se diera hacia finales de mayo.
A fines de marzo, el IPE estimó que un 64% de la
producción manufacturera habría estado paralizada antes de la reactivación,
como consecuencia de las medidas de contención frente al COVID-19. Esto que se
habría traducido en pérdidas de 335 millones de dólares, solo en las primeras
dos semanas del aislamiento.
2.3.3 Subsectores electricidad y
distribución de gas
Durante el estado de emergencia, los subsectores
electricidad y distribución de gas fueron afectados por la fuerte caída en la
demanda de energía, producto de la menor actividad de gran parte de los
sectores productivos.
En el sector eléctrico, en particular, la producción
diaria promedio durante la segunda quincena de marzo y el mes de abril fue 32%
menor respecto del promedio registrado durante las dos primeras semanas de
marzo, previo al inicio de la cuarentena. Con ello, la actividad del sector
electricidad, agua y distribución de gas se redujo 12% en marzo y 26% en abril,
de acuerdo con las cifras reportadas por el INEI.
Posteriormente, la demanda de energía se ha ido
recuperando gradualmente a partir del 11 de mayo, debido al reinicio de las
actividades de la gran minería y los sectores manufactura y construcción. No
obstante, durante la segunda quincena de junio casi no se registró incrementos,
lo que reflejaría un estancamiento en el proceso de reactivación económica
durante este periodo. De este modo, la producción diaria promedio en junio fue
19% menor a los niveles registrados durante la primera quincena de marzo.
Figura 4 generación diaria de
electricidad, 1 mar-4 julio 2019 y 2020 (en MWh,
promedio móvil 7 días). Fuente: COES-Comité de Operación Económica del Sistema,
Perú.
La pandemia de COVID-19 se ha convirtió en un evento
sin precedentes, de tal forma que cambió la estructura de la convivencia y
organización de la sociedad en general, la posibilidad de presentarse un evento
de pandemia no se había considerado como una situación posible que podría amenazar a la economía de los sectores productivos.
Esta información nos lleva a reflexionar, una vez más,
sobre la importancia de contar con un “PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO” que
debería surgir desde la creación de toda organización. Y que se tendría que
ir fortaleciendo a medida que la organización evoluciona o se
enfrenta a algún incidente o crisis que invade la continuidad de sus
operaciones.
De esta forma, se confirmaría que las organizaciones
que no cuenten con una estrategia y un plan de continuidad de negocio con un
acertado plan de comunicación, conectividad y una extraordinaria
capacidad de resiliencia ante posibles desastres estarían en riesgo
de extinguirse, ya que se verían envueltas en la complejidad de operar y los
impactos económicos como se han registrado hasta ahora.
3.
METODOLOGÍA PARA PONER EN PRÁCTICA UN PLAN
CONTINUIDAD DE NEGOCIO
3.1 Qué es un Plan de Continuidad
del Negocio
Un plan de continuidad de negocio (business
continuity plan, BCP) determina cómo puede continuar
una empresa ofreciendo sus servicios en el caso de que, por alguna
circunstancia, sus sistemas sufran de algún problema. El plan de continuidad y
contingencias de un negocio debe recoger la estrategia que sigue la empresa
para cumplir los objetivos básicos del plan, que son:
·
Continuar con los
procesos de la empresa a pesar de sufrir un imprevisto.
·
Reducir el impacto de
cualquier incidente que pueda afectar al corte o interrupción de los servicios.
Los Planes de Continuidad de Negocio buscan:
1.
Mantener el nivel de
servicio en los límites definidos por la organización.
2.
Establecer un período
de recuperación mínimo para garantizar la continuidad del negocio.
3.
Recuperar la
situación inicial de los servicios, procesos y operaciones hasta la situación
anterior al incidente de seguridad que lo provocó ver figura 8.
4.
Analizar el resultado
de la aplicación del Plan de Continuidad de Negocio y los motivos del fallo
para optimizar las acciones que la comprenden.
3.2 Importancia de un Plan de Continuidad
del Negocio.
Los dos
objetivos del plan de continuidad del negocio son continuar con los procesos y
minimizar el impacto de las incidencias, ante situaciones de interrupción o
cese de la actividad empresarial.
La gran
dependencia de las industrias con el mercado global hace que las incidencias
puedan ser causadas por múltiples factores de riesgo, por lo que, disponiendo
de un plan de contingencias, estarán preparadas para lidiar con los
mismos.
Los principales
beneficios que se obtienen al implementar un plan de continuidad y
contingencias de un negocio son:
1.
Conocer e identificar
los factores de riesgo y amenazas.
2.
Permite localizar
puntos vulnerables de la infraestructura y aplicar medidas correctoras.
3.
Determinar la
capacidad que puede tener la empresa en caso de materializarse un riesgo de
alto impacto.
4.
Mitigar
permanentemente el riesgo de interrupción de servicios.
5.
Administrar una
eventual crisis, protegiendo principalmente la integridad de las personas y
activos de la empresa.
6.
Establecer un periodo
de recuperación, Se dispone de un tiempo determinado para la recuperación del
servicio. Ante una incidencia, se conoce el tiempo que se tarda en volver a la
normalidad.
7.
Se prioriza la
protección de los activos (del más valioso al menos), dando prioridad de
recuperación a los más importantes.
8.
Mantener el nivel de
servicio en límites predefinidos.
9.
En caso de crisis
garantizar un efectivo flujo de las comunicaciones internas y externas.
10.
Garantizar el
principio de la “empresa en marcha” logrando la recuperación de la operación
crítica en el menor tiempo posible.
11.
Minimizar las
pérdidas - contener el impacto y minimizar la probabilidad de cometer errores.
12.
Se garantiza la
continuidad de los procesos empresariales.
13.
Aumenta la
competitividad, al recuperarse rápidamente (antes que la competencia).
3.3 Norma ISO 22301 - Sistema de
gestión de continuidad de negocio y Plan de Continuidad de Negocio.
Es una normativa creada por la Organización
Internacional de Normalización (ISO), la cual brinda buenas prácticas y formas
para llevar a cabo la gestión de la continuidad de negocio, con el fin de
minimizar los impactos que pueden traer la materialización de un riesgo afectando
de manera directa a la institución.
La ISO 22301 ofrece un marco básico el cual permite
que se pueda continuar trabajando durante una eventualidad de riesgo o
inesperada, velando por la seguridad de sus empleados, infraestructura y
evitando que la reputación se vea afectada hasta el punto de crear una crisis
interna y externa.
La Organización
Internacional para la Estandarización (ISO) ha definido un plan de continuidad
del negocio como procedimientos documentados que guían a las organizaciones a
responder, recuperar, reanudar y restaurar a un nivel predefinido de operación
después de una interrupción.
Figura 5 Elementos de un
sistema de gestión de continuidad de negocio.
3.4 Fases de un plan de continuidad
de negocio
1.
Determinación del
alcance: se debe clasificar cada una de las áreas dándole una clasificación de
prioridad a cada una de ellas, con el fin de entender cuáles son las más
vulnerables y de esta manera poder ir trabajando en la continuidad de la
organización, en este punto es clave la participación de la dirección.
2.
Análisis de la
empresa: se debe recoger toda la información de la organización con el fin de
identificar cuáles son los procesos de negocios críticos (activos), cómo se les
dará soporte y cuáles son las necesidades que se presentan.
3.
Determinación de la
estrategia: una vez estén definidos los activos se debe establecer que si en
caso de que se llegue a presentar una amenaza están en la capacidad de
recuperar estos activos en corto plazo, si por el contrario requiere de un
tiempo mayor se deben establecer estrategias.
4.
Respuesta a la
contingencia: se elegirán las estrategias necesarias que se podrán en marcha en
caso de presentarse un desastre y se creará un plan de crisis en donde se
documentará toda la información.
5.
Pruebas,
mantenimiento y revisión: en este punto es demasiado importante contar con
recursos tecnológicos que permitirán crear planes de prueba, mantenimiento y
revisión, para identificar cuáles son las buenas prácticas y en qué se debe mejorar.
6.
Concienciación: se
debe crear una cultura dentro de la organización para que todos los empleados
conozcan el plan de acción y se apropien de la situación, al igual que
entiendan cuál será su rol dentro de este plan.
Figura 6 Elementos de un plan de
continuidad de negocio.
Figura 7 Modelo de implementación de un sistema
de gestión de continuidad de negocio según ISO 22301.
3.5 Estructura de un Plan de Continuidad
de Negocio.
Todo plan de continuidad de negocio debe contener información
necesaria que permita operar adecuadamente un plan de continuidad y debe estar documentado con la siguiente
estructura:
1.
Declaración de
Objetivos
2.
Alcance del plan
3.
Descripción de la
situación a controlar
4.
Riesgos que controlar
5.
Activos que intervienen
6.
Nivel de servicio
exigido
7.
Tiempos para cada
respuesta: tiempo total de reacción
8.
Recursos necesarios
en cada uno de los planes. Disponibilidad y operatividad
9.
Listado de
Procedimientos concretos y los responsables
10.
Criterios de Disparo
de Alarma
11.
Plan de respuesta
ante la emergencia.
12.
Plan de respaldo de
información.
13.
Plan de
comunicaciones
14.
Plan de recuperación
de las actividades críticas.
15.
Plan de análisis y
mejora
16.
Planes de prueba y
verificación del plan
4. PLAN DE
CONTINUIDAD DE NEGOCIO PARA INDUSTRIAS QUÍMICAS - CASO DE ESTUDIO.
La industria química en estudio de pérdida de
productividad por el covid-19 se dedica a la fabricación de productos químicos
para minería y abastece al 80% de las industrias mineras locales. Durante el confinamiento obligatorio
paralizaron las operaciones intempestivamente y las medidas de restricción que
impuso el gobierno del Perú impedía la reincorporación del más de 35% del
equipo humano catalogado como personal de riesgo el cual afecto en las labores
productivas con un impacto en la capacidad productiva alrededor de 63%.
La pérdida de talento humano, la terminación
anticipada de los contratos outsourcing
y las restricciones de horario de circulación al cierre de diciembre del 2020
no ha logrado restablecer los niveles de producción promedio del 2019.
La experiencia de que ha tenido esta empresa al haber
implementado un plan parcial de continuidad de negocio permitió recuperara la
producción a niveles mayores del 60% en un tiempo de 2 semanas, estos niveles
han sido considerados como aceptables el cual permite asegurara la rentabilidad
de las operaciones.
Las empresas que no estuvieron preparados para
emergencias de esta magnitud, a la fecha están intentando recuperar el negocio
de manera lenta debido a que la recesión que se está viviendo, en los sectores
que atienden, no permite alcanzar los niveles deseados de su negocio.
Figura 8 Comportamiento de la
recuperación de las operaciones en industrias que tiene implementado y probado Planes
de Continuidad de Negocio.
4.1 Listado de planes de
continuidad de operaciones en un estado de confinamiento por COVID - Caso de
estudio.
PCO01-Plan de
Contingencias para desastres o emergencias graves.
PCO02-Plan de
capacitación del personal de producción para diferentes actividades
productivas.
PCO01-Plan de
capacitación del personal de servicios críticos para diferentes actividades
productivas de los servicios industriales (agua, vapor y electricidad).
PCO03-Plan de
mantenimiento de alarmas de seguridad y sistemas de extinción de incendios.
PCO04-Plan de
entrenamiento de las brigadas contra incendio y del equipo Matpel
(Materiales peligrosos) para emergencias en el confinamiento. Test de plan de
contingencia.
PCO05-Plan de
parada de plantas de producción para situación de confinamiento.
PCO06-Plan de
parada de las plantas de servicios industriales para situación de confinamiento.
PCO07-Plan de
operación de actividades críticas.
PCO08-Plan de
comunicación a proveedores de servicios (Electricidad, Agua y Gas).
PCO09-Plan de
comunicación a clientes con servicios esenciales (compañías mineras, plantas de
tratamiento de aguas, empresas del sector agrícola y alimentos).
PCO10-Plan de
comunicación para el equipo humano de planta durante el periodo de
confinamiento.
PCO11-Plan de
operación de planta de tratamiento de aguas residuales en condiciones mínimas.
PCO12-Plan de
reinicio de actividades productivas y servicios industriales con personal
mínimo.
PCO13-Plan de
manejo para personal contratista y de tercerización de actividades
(outsourcing).
PCO14-Plan de
prevención de contagio de COVID en los puestos de trabajo.
PCO15-Plan de manejo
de pacientes COVID
PCO16-Plan de
vigilancia de la salud de los trabajadores que se encuentren situación de
confinamiento y de pacientes COVID.
PCO17-Plan de
trabajo en forma remota para labores administrativas.
PCO18-Convenio
con empresas contratistas para la prestación de servicios de mantenimiento.
4.2 Resultados.
En la figura 9 se muestra el perfil de producción de
una empresa química que atiende al sector minero del Perú y se puede notar el
impacto en la producción anual llegando a producir solo el 67 % de la
producción prevista al inicio del 2020.
La industria minera del Perú fue considerada como
industrias claves para la reactivación de las actividades económicas, bajo esa
clasificación se le permitió el reinicio de las operaciones en junio del 2020,
estas medidas del gobierno peruano impulsaron la reactivación de las industrias
asociadas al sector minero, tal como la empresa en estudio.
A diciembre del 2020 varias operaciones mineras siguen
en fase de recuperación de la productividad están elevando el consumo de
productos químicos que impulsara el incremento del consumo hasta niveles de
producción alcanzado antes de la emergencia.
Figura 9 Comportamiento de la
recuperación de los niveles de producción de una compañía química-caso de
estudio que atiende al sector minero.
5.
CONCLUSIONES
Los planes de continuidad de negocio (PCN) deben
implementarse en todas las industrias químicas, sobre todo aquellas industrias
que producen y fabrican insumos para actividades esenciales que exige la actual
coyuntura.
La migración de procesos de fabricación tradicional a
nuevos procesos automatizados y adaptados a la coyuntura, donde permita el
distanciamiento social entre trabajadores es factor clave para recuperar los
niveles de producción en amenazas de crisis de pandemia.
La implementación parcial de planes de continuidad
(50%) en una industria química local del Perú, permitió restablecer las
operaciones en 5 semanas. Esta misma industria con un nivel implementación y
puesta en práctica del 100% de los planes de continuidad de negocio podría
haber restablecido sus niveles de productividad en 2 semanas.
Las variantes del Covid-19 hasta ahora registradas, la
variante británica, brasileña y sud africana, obligara a los gobiernos de los
países de Latinoamérica a adoptar nuevamente el confinamiento obligatorio, con
las restricciones de fuerza laboral los niveles de producción y productividad
de las industrias químicas podrían sufrir una variación negativa si no se
adoptan planes de continuidad.
REFERENCIAS
[1] Guía
para la prevención, mitigación y continuidad del negocio por la pandemia del
covid-19 en los centros de trabajo, Mesa de Infraestructura Productiva Sub-mesa de trabajo “Continuidad del Negocio”, San José,
Costa Rica, abril, 2020
[2] Informe
especial covid-19 No 4 (2020) Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL, Naciones Unidas, 2020
[3] Guía
para empresas y empleadores en su respuesta a la enfermedad del coronavirus
2019 (COVID-19), Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC).
https://espanol.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/community/guidance-business-response.html
[4] Instituto
Peruano de Economía. 2020. Décimo sexto informe: análisis del impacto económico
del COVID-19 en el Perú. Lima, Perú,
[5] Norma
técnica colombiana NTC-ISO 22301, Seguridad y resiliencia. Sistema de gestión
de continuidad de negocio. Requisitos. TUV Rheninland.
[6] Norma
es ISO 22301:2019 Security and resilience – business continuity management
systems – requirements, ISO 2019.