Seamos protagonistas de nuestro futuro
El presente documento constituye la propuesta de gestión, para acceder al cargo de Director del Departamento de Ingeniería Industrial período 2021-2023, en un todo de acuerdo con el art. 107 del Estatuto de la Universidad Nacional de Mar del Plata (OCS 2230/16) y del Reglamento Interno de la Facultad de Ingeniería (Art. 3.12.; OCA 105/18), presentado a consideración del CD el día 10/11/21 , por el Mg. ing. Antonio Morcela, acreditando los requisitos establecidos (Art. 105 del Estatuto UNMdP; Art. 3.14 del Reglamento Interno FI) en el CV adjunto que forma parte integral de la propuesta.
1 Balance de gestión 2019-2021
Hace dos años, sin imaginar que el devenir de los acontecimientos nos depararía seguramente el período más desafiante de nuestra vida universitaria en democracia, tomé la dirección del Departamento junto a un equipo de personas que a la postre han demostrado ser incansables en el trabajo de perseguir una idea, un sueño, que para mí era la posibilidad de demostrar que merecíamos como Departamento y como carrera, un futuro de crecimiento y reconocimiento.
Convencidos de lo que hacia falta para llevar adelante esa visión nos abocamos inmediatamente a cumplir los compromisos que asumimos ante nuestra comunidad de docentes y estudiantes, que se sumaron al proyecto inmediatamente.
En el plano académico falsificó en la consolidación del proyecto de Plan de Estudio, que con alguna demora por la pandemia, no ha dejado de consolidarse con el apoyo de la Comisión de Planes de Estudio y Asuntos Académicos. En virtud de los acuerdos programáticos internos y de los consensos alcanzados con los otros Departamentos de carrera, hemos impulsado un diseño moderno, centrado en las demandas y necesidades del mercado laboral, profundizando nuestras áreas de fortaleza y atacando con acciones concretas las debilidades encontradas, principalmente en cuestiones de actualización de contenidos y de integración intraáreas.
La incorporación de contenidos relativos a la economía del conocimiento, la industria 4.0, las ciencias de datos y los ejes de formación transversal no se han hecho esperar, comenzando desde la ampliación de ofertas de optativas que servirán de base para la consolidación de la transformación en el nuevo plan.
Hace dos años considerábamos en la propuesta de gestión, la necesidad de pensar un diseño curricular factible y estructuralmente situado. Las estrategias de consolidación estructural se atacaron desde las políticas de formación docente, la cobertura de necesidades de funcionamiento de las cátedras y la gestión, sólidamente fundamentada, que condujo a la incorporación de recursos adicionales por transferencias recibidas de otros Departamentos, y también la infraestructura.
Respecto a los recursos docentes, se consolidó la política de regularización de cargos, al punto de que se incrementara casi en un 20% el porcentaje de docentes regulares de la planta, además de incorporarse 6 docentes adicionales y efectivizarse algunas promociones largamente demoradas, no solamente gracias al programa de incremento de categorías de ayudantes graduados, proveniente de fondos paritarios, sino que mediante una política concreta de reorganización de recursos justo en los espacios donde hacían más falta. El proceso de evaluación docente aparece su prueba piloto y se encuentra en proceso de emisión dictamen la comisión de evaluación externa al DII para la concreción de promociones en el contexto presupuestario comprometido.
La estructura de áreas ha tenido que modificarse para satisfacer con más eficacia las necesidades de movilidad de docentes entre asignaturas para atender demandas ocasionales y otras permanentes, ofreciendo un mejor acompañamiento a nuestros estudiantes, tal lo comprometido en la propuesta bianual presentada. Asimismo, fue necesario normalizar las designaciones de las jefaturas de área, algunas que permanecían vacantes mientras que otras se encontraban con mandato vencido al inicio de la gestión. Todos los esfuerzos surgieron caídos en saco roto, sin el compromiso y acompañamiento del cuerpo docente con el cual estoy profundamente agradecido.
Del mismo modo, la infraestructura ha sido convenientemente ajustada, con asignación de recursos específicos para consolidar anhelos históricos como la disponibilidad de docentes y espacios físicos para la puesta en funcionamiento del CIM y la materialización del Laboratorio de Seguridad e Higiene Laboral (LaSeHL). Actualmente estamos completando la instalación del CIM en el recinto de la Sala Multimedia, al tiempo que se ha trabajado con el Departamento de Informática para volver a ponerlo en funcionamiento después de tantos años. Respecto del LaSeHL ya se cuenta con asignación de espacio físico (pendiente de entrega) y dos docentes asignados a su funcionamiento, que en el presente cuatrimestre han comenzado su capacitación.
La vinculación de nuestros estudiantes con grupos de investigación y extensión alcanzó niveles récord, con más de 10 TF, 14 PPS ejecutadas en grupos propios, que representan casi el 40% de las PPS ejecutadas en estos dos años. Del mismo modo, se han ejecutado 21 Pasantías educativas en empresas en el mismo período.
La vinculación con otras dependencias académicas no se limita a cuestiones operativas, sino que también se ha creado la carrera de posgrado “Especialización en Inteligencia de Datos para la Gestión Estratégica” (junto a la FCEyS), con asiento en nuestro Departamento y que se realizará en colaboración con el Departamento de Ingeniería Informática de la Facultad. En carpeta quedan aún iniciativas que se están trabajando para la generación de una “Especialización en Ingeniería Sanitaria” en conjunto con el DIQyA y en alianza estratégica con OSSE y otras empresas privadas como Forever Pipe. La formación continua profesional se ha visto limitada en las prácticas tradicionales, pero de todos modos se está trabajando para consolidar una oferta de cursos cortos que puedan constituirse como Diplomatura en diversas orientaciones de desarrollo complementario a la carrera de grado.
También es oportuno mencionar que después de 8 años se ha abierto una nueva cohorte de la carrera de posgrado “Especialización GTEC”, y se ha reacreditado la carrera de “Especialización en Higiene y Seguridad en el Trabajo” con un incremento de la categoría otorgada. Estas acciones, además de proveer espacios de formación para la planta docente (actualmente hay 3 docentes del Departamento con Beca del 100% en la Especialización GTEC) sino que además ha permitido a muchos docentes formados la participación del dictado de cursos de posgrado como nunca antes había sucedido en nuestro Departamento.
En estos dos años se ha consolidado la dinámica de trabajo en comisión para agilizar el proceso de revisión y aprobación de trabajos finales de carrera, y a pesar de las restricciones se concretaron 26 defensas en la virtualidad con más de 50 nuevos graduados, consolidándonos como el Departamento que tiene la mayor cantidad de graduados por segunda cohorte consecutiva.
El Campus Virtual ha sido el soporte por excelencia para sostener las dinámicas pedagógicas en la virtualidad, y gracias a la acción proactiva de esta gestión, al inicio de la pandemia ya se encontraban migradas al Campus de la Facultad el 95% de las asignaturas existentes, y para marzo de 2019 se completó la migración, se llegó al 98% de adhesión de asignaturas y se migró completa la estructura de posgrado del Departamento y el área de soporte a la gestión para la virtualización del trabajo del CD.
Las redes sociales del Departamento han crecido en seguidores y en actividad, comenzando por una web institucional completa y actualizada, una red Linkedin con más del 70% de los graduados como seguidores, insumo valioso para las dinámicas de vinculación con los graduados que se han llevado a cabo. El Departamento dispone de vías de comunicación activas por wssp y por corre electrónico y el impacto de las publicaciones presenta niveles nunca antes vistos en las comunicaciones institucionales.
No menos importante resulta comentar que el Departamento ha intervenido oportuna y activamente en la resolución de conflictos interpersonales y principalmente en buscar la comodidad y el bienestar de cada una de las personas que integran nuestra comunidad, invirtiendo recursos en infraestructura y logística para concretar la mudanza desde el Anexo hasta consolidar la posición y los espacios destinados a las tareas de investigación y extensión. La gestión de espacios ante las autoridades de la Facultad ha dado sus frutos y se ha concretado con creces la aspiración de comodidad y dignidad para el desarrollo de las actividades. Asimismo, se ha intervenido activamente en la gestión de conflictos para resolver diferencias y acercar posiciones y buscar la satisfacción equilibrada de las necesidades con una equitativa distribución de recursos y siempre de manera transparente y escuchando todas las voces.
En la relación con los estudiantes, se ha trabajado en conjunto con la AArEII y con los grupos que han acercado propuestas y demandas, se ha puesto a disposición los canales de comunicación para socializar información y canalizar opiniones y reclamos, siempre en el marco del respeto y en todos los casos se ha llegado a cuerdos y colaboraciones sumamente fructíferas.
Si bien el Departamento no ha conseguido plasmar en un documento las líneas de investigación y los criterios de asignación de recursos, han sido años de inexistente capacidad de ejecución presupuestaria y quizás por ese motivo este eje ha quedado en un segundo plano. De todos modos, se ha avanzado en la sistematización y sociabilización de la información relativas a la Investigación y a la Extensión, con difusión de actividades y participación en eventos. Asimismo, se encuentra en proceso una iniciativa de publicación sistemática de resultados de investigación como parte de una política editorial incipiente. Respecto de la incorporación de estudiantes en las actividades de los grupos y proyectos se ha incrementado la incorporación de Becarios y la realización de TF de carrera en modalidad trabajo de investigación, tanto en grado como en posgrado.
2 Ejes de preocupación/acción para el siguiente período
En los siguientes apartados retomo ideas que motivaron mi postulación anterior porque creo que es necesario intensificar acciones de apalancamiento, tanto sea porque considero que no hemos podido alcanzar niveles de desarrollo óptimo en esos aspectos o porque aún se encuentran pendientes de resolución.
2.1 Académico
La formulación del nuevo plan de estudios presenta al Departamento una serie de desafíos internos y externos que deben ser atendidos en los próximos meses.
En el aspecto interno, el DII ha alcanzado los consensos que permiten en primera instancia realizar las mejoras y atacar las debilidades que por más de 10 años hemos procurado identificar. En gran medida ya se ha comenzado a trabajar en modelos de actualización y flexibilización, con incorporación de contenidos actuales y de alto impacto mediante el diseño de optativas y el rediseño de programas de asignaturas existentes. Este camino será largo pero el avance se realiza a paso firme y en muchos casos es modelo para el trabajo de otras carreras e incluso de otras instituciones educativas en el marco de la AACINI.
Si bien la generación de asignaturas optativas aporta la suficiente versatilidad al plan de estudios para conseguir actualización y orientación temática, a lo largo de la ejecución del plan. Con el advenimiento de la Ley de Economía del Conocimiento, la industria 4.0, la IoT (internet de las cosas) e IIoT (internet de las maquinarias industriales), es necesario comenzar a forjar alianzas estratégicas con el departamento de Ingeniería Informática para ofrecer un paquete de optativas que provean una orientación concreta a la medida de las necesidades de este nuevo perfil industrial. En este sentido ya se están concretando reuniones de trabajo conjunto para la propuesta de carreras de pregrado, posgrado e incluso eventualmente alguna opción de grado que combine las fortalezas de ambos departamentos para ampliar la oferta conjunta y complementaria de titulaciones.
La factibilidad estructural para llevar a cabo estas iniciativas refuerza la necesidad de intensificar estrategias de formación docente y de optimización de recursos, que permitan cubrir las necesidades de todas las cátedras, centrando los esfuerzos en las necesidades de las asignaturas y áreas que son de aplicación directa a los estudiantes de la carrera de Ingeniería Industrial, y gestionando apoyos en los demás departamentos para el refuerzo de las cátedras que brindan servicios a otras carreras.
El Trabajo Final de carrera debe ser una experiencia integradora de aprendizaje, y nunca un obstáculo para la finalización de la carrera. Se ha estudiado la duración real de la carrera y en la comparación con otras carreras de la Facultad llama la atención nuestro indicador de desempeño, ya que es necesario achicar la brecha entre la duración real y la estimada teórica. Respecto del estudio de desgranamiento, se observa una incidencia marcada en los 4 primeros cuatrimestres de la carrera, correspondiente principalmente a las ciencias básicas, aunque el desgranamiento para Industrial es muy inferior al promedio de la Facultad. Se han identificado factores de dilación de la finalización de carrera relacionados con la salida laboral temprana de los estudiantes, y eventualmente se han observado rendimientos superiores en dinámicas de TF llevadas a cabo por otros departamentos. Es necesario aprender de la experiencia, propia y ajena, y tomar acciones para la reducción del tiempo real de la carrera y para favorecer la tasa de egreso entre los estudiantes que han superado el 80% de la carrera y que se insertan activamente en el mercado laboral.
La formación experimental en la carrera no puede depender exclusivamente de las actividades extra departamentales. Se ha trabajado en dar impulso y materialidad a los laboratorios propios (LaSeHL, multimedia y CIM) para que brinden un servicio concreto a la formación e incluso a la investigación, pero con el advenimiento de las nuevas tecnologías es necesario incorporar nuevos espacios destinados a las tecnologías 4.0 y a las metodologías ágiles. Actualmente las dinámicas de PPS y pasantías satisfacen las necesidades del flujo de estudiantes que van promediando su carrera, pero la implementación efectiva de las PSC requiere el establecimiento de dinámicas concretas para atender este nuevo aspecto de la formación integral, y el espacio idóneo de implementación puede buscarse en el trabajo en territorio y en la diversificación de la oferta extensionista del DII.
2.1.1 Planta docente
Sigo pensando que la carrera docente es un valor a defender, y para ello es necesario que los docentes menos experimentados puedan construir su trayectoria y experiencia en el marco de las asignaturas, para prepararse adecuadamente para su promoción y para prever un cuadro de reemplazos ante eventualidades. La ampliación de la oferta de posgrado y de optativas de grado debe ser el motor para la movilidad de los docentes más experimentados, para apuntalar desde un segundo plano la formación y experiencia de los docentes que van haciendo carrera y deben ir construyendo su lugar, y al mismo tiempo desarrollar su propia área de experiencia y volcarla en cursos específicos de posgrado.
2.1.2 Posgrado
El Departamento cuenta actualmente con tres posgrados activos: la Especialización en Higiene y Seguridad en el Trabajo, la Especialización GTEC y la Especialización en Inteligencia de Datos para la Gestión Estratégica – EIDGE (en proceso de acreditación). El dictado se mantiene en el tiempo con recursos externos y propios, y es una oportunidad tanto para la formación de docentes y graduados del DII como también para el desarrollo de docencia de posgrado por parte de los docentes que han conseguido diverso grado de formación académica.
Es necesario incrementar los esfuerzos para la incorporación de otras opciones de posgrado, no solo profesionalizantes sino también para la formación de recursos docentes, y en ese contexto el Departamento dispone de una masa crítica formada y de grupos y proyectos de investigación suficientes para aspirar a la generación de una oferta de posgrado de Maestría. La experiencia del EULA-GTEC ha demostrado que es posible ya que cuenta con la participación de varios docentes del DII, por lo que debe explorarse la posibilidad de generar esa titulación.
En cualquier caso, sigo sosteniendo que es necesario que los becarios que reciban aportes del Departamento para la realización de actividades de posgrado, deben comprometerse a desarrollar y fortalecer las áreas temáticas (académicas y de investigación) del Departamento. El esfuerzo debe mostrar sus frutos en la producción.
2.1.3 Formación continua profesional
La formación profesional ha tenido una oferta con cursos consolidados (Foguistas y Frigoristas; 5S, etc) pero no necesariamente debe limitarse. El Departamento puede generar ofertas colectivas (en gestión de PyME, organización productiva, comercialización, formulación, evaluación y gestión de proyectos, etc) similares a las Diplomaturas que se ofrecen en otros departamentos de la Facultad, que cumplan el doble rol de incrementar la oferta y adicionalmente que provean una fuente de recursos propios, que permitan financiar actividades formativas para estudiantes, formación continua de los docentes, actividades de investigación y extensión, y toda otra iniciativa que resulte en el desarrollo del Departamento.
Es necesario intensificar los esfuerzos de vinculación con el DIQyA y con empresas de la talla de OSSE y Forever Pipe para impulsar una titulación de posgrado en ingeniería sanitaria, que tendrá un fuerte arraigo local y regional.
2.1.4 Bienestar Estudiantil
Sostengo que la función del Departamento no se limita a administrar la burocracia de la institución, sino que también debe intervenir en la solución de conflictos antes que pasen a mayores y lesionen derechos que van más allá de lo académico. Siempre mantendré los canales de comunicación activos y alerta para estar disponible y actuar coherentemente en esta línea.
Se ha trabajado mucho en planificación, en lo que respecta a superposiciones de actividades (cursadas y parciales), para satisfacer las reglamentaciones vigentes y también para mejorar la calidad de vida de los estudiantes, aunque creo que se ha vuelto un pendiente la planificación de las prácticas y sigue siendo una cuestión de autogestión. Para nada soy crítico de la autogestión, pero creo que necesitamos intensificar las dinámicas de difusión y la generación de estadísticas que nos permitan medir resultados para corregir el rumbo si es necesario.
Las actividades extracurriculares son importantes para la vida del estudiante, y cuánto más lo son aquellas que tienen por objeto la interacción y formación continua. La situación presupuestaria hace tiempo que ha llevado a dejar de apoyar la asistencia a congresos y eventos, como el Congreso de Estudiantes de Ingeniería Industrial (de la AAREII) o viajes de estudio de cátedra, o incluso Inter cátedra. El presupuesto seguirá siendo siempre insuficiente, pero creo que es necesario intentar generar recursos propios para apoyar estas actividades al menos parcialmente.
Asimismo, el apoyo y colaboración en la generación de actividades conjuntas en el marco del COINI o de la JoSEII deben ser la oportunidad de fortalecer la sinergia natural que nos une en torno a esta carrera.
2.2 Investigación, Desarrollo e Innovación
Sigo creyendo que es necesario discutir concretamente la determinación de líneas definidas de trabajo y la consolidación de agrupamientos que representen esos cursos de acción, y pienso que es un pendiente relegado por la criticidad de las actividades de investigación en pandemia.
Reconozco el valor de la producción de los grupos y proyectos, aunque no se han establecido criterios de asignación de recursos en base a dichos parámetros. El financiamiento de las actividades de investigación que resulta de la ejecución de los proyectos históricamente ha sido magro, y no parece que en el futuro cercano vaya a incrementarse significativamente. La financiación principal (en muchos casos superior al 85%) a las tareas de investigación ha sido en los años prepandemia, de naturaleza indirecta, relacionada principalmente con la asignación de viáticos e inscripciones a eventos. Es necesario que se determinen las políticas de financiamiento con recursos propios para las tareas de investigación, y se establezcan los indicadores de producción que justifiquen la inversión presupuestaria.
2.2.1 Transferencia de conocimientos
Desde el punto de vista de la investigación, todo lo que se hace tiene potencial publicable, o al menos debe tenerlo, por lo tanto no puede perderse en archivos internos, porque tenemos la responsabilidad de capitalizarlo y socializarlo (transferirlo).
No solamente se realizan actividades de utilidad transferible asociadas a la investigación. En muchos casos tienen que ver con trabajos académicos (asignaturas o TF), que no llegan a socializarse, o se pierden en el repositorio hasta que alguien pueda localizarlo y valorarlo. La tarea de dar visibilidad o encontrar recursos para proveerla es inherente a la gestión, y debe ser una estrategia de transferencia sostenida en el tiempo.
El intercambio no necesariamente tendrá un resultado económico, pero eventualmente podría tenerlo. Es responsabilidad del departamento planificar la utilización de los recursos que pudieran generarse para asegurar la continuidad y desarrollo de las funciones y áreas de interés estratégico para la formación y el desarrollo de estudiantes y docentes.
2.3 Extensión y Difusión
La difusión de las actividades del Departamento requiere esfuerzos proactivos para incrementar la presencia en redes sociales y profesionales, mejorar las interfaces de acceso virtual de la información (web y campus) y tomar acciones concretas para la difusión mediante newsletter y boletines, como así también publicaciones periódicas.
El Departamento ha estandarizado dinámicas de difusión de sus actividades y centraliza la disponibilidad de información, mucha de ella de naturaleza periódica (como los informes de proyectos de investigación, los informes de cátedra y demás información de TF, PPS y Pasantías).
Un pendiente que es necesario retomar es la iniciativa de promover la generación de publicaciones periódicas para la difusión de la producción académica de los estudiantes, ya sea en un marco general o apoyando emprendimientos propios de áreas específicas.
La difusión debe llegar a las asociaciones empresariales vinculadas a los sectores productivos y el Parque Industrial, para ofrecer feedback a la vez que generar lazos indispensables para el impulso de proyectos conjuntos.
2.4 Relaciones Institucionales
Recientemente, en el marco del XIV COINI que se realizó en modalidad virtual, nuestro DII presentó la candidatura para que Mar del Plata sea Sede del XV COINI a realizarse el año 2022.
Este evento será una oportunidad de festejo y orgullo para nuestro Departamento, ya se que estarán cumpliendo 20 años de la promulgación del primer plan de estudios de la carrera de grado Ingeniería Industrial, así como también será el aniversario de la creación del Departamento de Ingeniería Industrial tal cual lo conocemos.
En estos 20 años hemos pasado de ser un departamento de servicios a consolidarnos como una de las carreras más pujantes y de mayor tasa de graduados de la Facultad, y con proyección de vinculación con la carrera de Ingeniería Informática constituyendo una dinámica sinérgica que da razón de ser a la denominación “y Afines” que siempre ponemos al final de nuestras siglas, y que permanentemente nos está redefiniendo y desafiando.
La candidatura de Mar del Plata como sede representará un enorme desafío en cuanto a lo logístico y administrativo, pero también será la oportunidad de ponernos en el mapa regional como carrera.
Sin duda los desafíos por venir demandarán un trabajo arduo que debe llevarnos a consolidad nuestras alianzas hacia adentro, con la AArEII y con el conjunto de la Facultad, pero también hacia afuera, con los socios que todo el tiempo trabajan a nuestro lado (INTI, Parque Industrial, SAMECO, MGP, ATICMA, Puerto, empresas e incluso ONG y otras instituciones educativas). Es la oportunidad de salir a buscar el afianzamiento de las relaciones y la generación de otras nuevas, y solamente en la UNIÓN podremos encontrar la fortaleza para llegar al éxito.
3 Propuesta de Gestión
Si bien los ejes de preocupación/acción reseñados en las secciones previas resumen la “visión” que me impulsa a presentar esta propuesta para continuar el camino recorrido estos dos años, soy consciente de que no será posible atacar todos los aspectos completamente, pero quiero expresar mi más sincero y genuino compromiso de guiarme por esos lineamientos rectores para buscar soluciones a los problemas y sortear las coyunturas que nos toque afrontar.
Nada es posible en soledad, y creo firmemente que el CD será un actor clave en la generación de políticas y en la determinación de estrategias que nos lleven en el corto plazo a concretar nuestra “misión”, que tendrá cinco ideas fuerzas:
- Consolidar el mejor Plan de Estudios para formar los Ingenieros Industriales de la próxima década.
- Asegurar el clima propicio para el desarrollo de capacidades de formación, investigación, extensión y transferencia, tanto en los docentes como en los estudiantes de la carrera.
- Vigilar y bregar por los derechos y necesidades de los docentes y estudiantes del Departamento.
- Intensificar las acciones de vinculación y difusión del departamento, para potenciar su llegada al medio y conseguir la sinergia necesaria para el desarrollo.
- Proyectar al Departamento y a la carrera de Ingeniería Industrial de Mar del Plata en el contexto nacional y regional.
Desde el punto de vista operativo, propondré al CD establecer la creación de comisiones de trabajo que colaboren en el análisis de situaciones y tácticas para el logro de los objetivos.
Creo que un elevado número de comisiones, siendo un grupo acotado de docentes, sería un impedimento para el normal funcionamiento. Algunas cuestiones sensibles, entiendo que deberían conservarse en la órbita del plenario del CD, como es el caso de la administración presupuestaria, la administración de espacios físicos y la difusión.
SI bien se propone una integración fija de las comisiones con fines ejecutivos, las reuniones de las mismas serán abiertas y podrán participar con voz todos los docentes y estudiantes que deseen hacerlo.
Comisiones propuestas para el CD:
Comisión de Planes de Estudios y asuntos académicos - CPEAA: debe atender la resolución de cuestiones académicas como el tratamiento de los instrumentos de carrera docente, el relevamiento de información relativa a las cátedras, el funcionamiento de las bandas horarias y la verificación de superposiciones (información contenida en el inst. A), resolución de cuestiones académicas planteadas por docentes y estudiantes, estandarización y provisión de información. De todos modos, la comisión tendrá en los próximos meses un rol OPERATIVO en la elaboración del documento de Plan de Estudio y para conseguir una dinámica de funcionamiento eficiente propongo que se conforme con un consejero docente como coordinador, los cuatro Jefes de Área (que son las personas idóneas para canalizar inquietudes y sugerencias del conjunto de los docentes) y un representante por el cuerpo Estudiantil. Los antes mencionados se designarán como miembros titulares, en tanto por cada uno de ellos se designará un miembro suplente perteneciente al mismo extracto de su titular.
Sub Comisión de Trabajo Final: debe atender a la consideración y preaprobación de las planillas de TF presentadas por los estudiantes, y coordinar todas las cuestiones administrativas con la cátedra de TF, como así también proponer y/o considerar en primera instancia, las cuestiones relativas a los procedimientos que regulan la actividad académica. Los dictámenes de la SCTF serán remitidos al CD para su consideración y para la asignación de Evaluadores. El funcionamiento será virtual (sincrónico o asincrónico) y los docentes que aspiren a integrarla deben ser o haber sido directores y evaluadores en al menos un TF en los últimos 3 años. Los estudiantes que integren la comisión deben ser Consejeros Departamentales en ejercicio. Esta subcomisión será coordinada por el mismo consejero docente de la CPEAA y estará integrada por un mínimo de 3 miembros.
Comisión de Carrera Docente: debe atender la planificación de la planta docente del Departamento y las dinámicas relativas a la carrera docente de sus miembros. Propongo que se conforme con un consejero docente como coordinador, un máximo de tres miembros docentes y un representante por el cuerpo Estudiantil. Los antes mencionados se designarán como miembros titulares, en tanto por cada uno de ellos se designará un miembro suplente perteneciente al mismo extracto de su titular. En caso de existir conflicto de intereses, los titulares deben abstenerse de participar de las discusiones de los temas que potencialmente podrían afectarlos.
Sub Comisión de Posgrado y Formación Continua: debe atender al manejo administrativo de los cursos de formación profesional, y carreras de posgrado. Los dictámenes de la SCPFC serán remitidos al CD para su consideración. El funcionamiento será virtual (sincrónico o asincrónico) y serán sus miembros naturales los directores y/o responsables de las carreras de posgrado y los cursos de formación profesional vigentes. Los estudiantes que integren la comisión deben ser Consejeros Departamentales en ejercicio. Esta subcomisión será coordinada por el mismo consejero docente de la CCD y estará integrada por un mínimo de 3 miembros.
Comisión de Investigación, Extensión y Vinculación: debe atender las cuestiones relativas a las actividades de investigación y extensión, analizando la producción científica y tecnológica, elaborando indicadores de gestión y criterios para distribución presupuestaria. Por la interrelación y concentración temática, esta comisión debe atender las necesidades de relevamiento y provisión de información para la correcta difusión de las actividades del Departamento. Asimismo, corresponde a la CIEV el análisis de las potencialidades de transferencia de conocimientos y vinculación con el medio. Serán miembros naturales de esta comisión todos los directores de Grupo y/o Proyecto dependiente del DII y los consejeros departamentales estudiantiles que así lo deseen. Entre los docentes integrantes será designado por mayoría simple un coordinador.
Comisión Pro-COINI 2022: esta comisión será la encargada de colaborar con la dirección del DII en la organización del XV COINI 2022. Tendrá la función de proponer la conformación del Comité Organizador del Congreso y será coordinada por el Director del DII. Podrá estar integrada por todos los docentes, estudiantes y graduados que así lo deseen.
3.1 Comentarios finales
Desde mi llegada al DII como estudiante y consejero, mi desarrollo académico, mi formación en docencia, investigación, extensión y en gestión, he tenido la oportunidad de involucrarme y enorgullecerme por la gente y por lo que esa gente es capaz de hacer.
Es por eso que estos dos años me han presentado un sinfín de satisfacciones y también un puñado de sinsabores que a todos nos ha estrujado el corazón. Perdimos presencialidad, perdimos amigos (Carlos, Matías, Andrea, Jorge y Ariel), perdimos por momentos un poco la fe, pero miramos el horizonte y vemos tímidos rayos de un amanecer que nos está esperando, y que nos recibirá con los brazos abiertos.
El camino me enseñó varias lecciones, aprendí que las personas son el motor y la razón de ser que me lleva a querer hacer gestión. Aprendí que la sabiduría de los griegos era representada por una lechuza… con ojos grandes para observar con atención, y pico chiquito para hablar poco. Ustedes que me conocen saben que lo de hablar poco no se me da tan fácil, pero he aprendido a abrir bien grandes los ojos y los oídos como primer paso de cualquier proceso.
Nuevamente mis compañeros docentes me honraron con la confianza y el acompañamiento en las elecciones de consejeros y es para mí una suerte de confirmación, de que el esfuerzo vale la pena y que estamos en el camino correcto.
Sigo pensando en que el único camino es la rotación de los cargos de gestión, que es un síntoma de salud institucional y que ningún Director de departamento debería superar en tiempo a un Decano o Rector.
Creo en la vocación de servicio, en la entrega y donación de tiempo y esfuerzo para el bien común, en mi capacidad de trabajo, en mis ganas de aprender y en los equipos de trabajo porque nada es posible sin ellos. Presento esta propuesta porque sé que es posible, y sigo convencido de que es necesario que dejemos de ser meros observadores y nos volvamos protagonistas de nuestro futuro.