Seamos protagonistas de nuestro futuro
Propuesta de gestión, para acceder al cargo de Director del Departamento de Ingeniería Industrial período 2023-2025
En un todo de acuerdo con el Art. 107 del Estatuto de la Universidad Nacional de Mar del Plata (OCS 2230/16) y del Reglamento Interno de la Facultad de Ingeniería (Art. 3.12.; OCA 105/18), presentado a consideración del CD el día 11/10/23 , por el Mg. En g . Antonio Morcela, acreditando los requisitos establecidos (Art. 105 del Estatuto UNMdP; Art. 3.14 del Reglamento Interno FI).
1 Balance de gestión 2019-2023
Los primeros años de gestión al frente del Departamento enfrentamos desafíos y logramos importantes avances guiados por un plan concreto y robusto. Durante este período trabajamos en la construcción de un nuevo Plan de Estudios de menos de 4000 horas totales, adaptado a las demandas del mercado laboral, con cuatro posibles focalizaciones en Gestión de Procesos Industriales, Gestión de la Tecnología y la Innovación, Inteligencia de Datos para la Gestión Estratégica, y Gestión del Capital Intelectual.
Logramos sostener la continuidad pedagógica durante la pandemia y el Campus Virtual fue esencial en ese proceso; ya de vuelta en la presencialidad mejoramos la infraestructura para apoyar proyectos, como es el caso de las áreas de investigación, las Salas multimedia, el CIM-RLab y el tan anhelado Laboratorio de Seguridad e Higiene Laboral. Hemos renovado completamente el área de gestión del Departamento para comodidad dar al enorme trabajo administrativo que exige esta unidad funcional que es de las más grandes de la Facultad (en cantidad de alumnos, graduados, PPS, pasantías, TF, y un largo etcétera).
Completamos el proceso de autoevaluación voluntaria de docentes y pudimos concretar tres promociones a Profesores Titulares y una a Profesor Asociado, rejerarquizando las Áreas académicas; al mismo tiempo avanzamos con la regularización de cargos docentes que hoy alcanza al 95% de la planta del DII. Estamos comprometidos en la revisión de los instrumentos de autoevaluación para contar pronto con una nueva convocatoria donde cada docente pueda medirse en relación a las expectativas que su carga demanda.
Promovimos la vinculación de nuestros estudiantes con grupos de investigación y extensión, creamos nuevas carreras de posgrado y reacreditamos otras. Agilizamos los procesos de revisión y aprobación de trabajos finales de carrera, e implementamos estrategias de apoyo a la terminalidad que permitieron la graduación de un número significativo de estudiantes que habían dado por terminado su vínculo con la carrera aún inconclusa.
Destacamos el crecimiento en las redes sociales del Departamento y la comunicación efectiva con nuestra comunidad. Abordamos conflictos interpersonales y trabajamos en la comodidad y bienestar de todos los miembros de nuestro Departamento. Promovimos la participación de los estudiantes en la toma de decisiones, buscamos resolver sus inquietudes, y creamos una bolsa de empleo (gracias a la inestimable iniciativa y gestión de Pía Basualdo).
A pesar de las dificultades presupuestarias, logramos avanzar en la sistematización y difusión de la investigación y la extensión, así como en la inclusión de estudiantes en proyectos y adscripciones; la internacionalización de la currícula mediante intercambios con universidades latinoamericanas y europeas (recibiendo mutuamente estudiantes). Tenemos el privilegio de contar en las carreras de grado y posgrado con docentes premiados en el ámbito nacional e internacional (destaco el reconocimiento a la Dra. Vera Álvarez por el premio Konex 2023 y al Mg. Ing. Jorge Petrillo por el reconocimiento a su trayectoria en el ALTEC 2023).
Con orgullo podemos decir que los y las estudiantes de la carrera han recibido premios (Maximiliano Cecive premio Intecmar 2023) y becas (Maximiliano Cecive y Catalina Fregonese ganadores de la Beca Manfredi años 2022 y 2023 respectivamente; y Florencia Acevedo Basualdo ganadora de Beca CIN; entre otros); y hemos recibido en las cátedras y eventos a graduados/as que regresan a compartir sus experiencias de éxito profesional con nuestros/as docentes y estudiantes; y del mismo modo hemos sido recibidos en empresas locales y regionales en innumerables visitas técnicas.
Participamos en todos los foros de difusión de la CTI en la universidad y en las asociaciones disciplinares donde tenemos participación activa (EPIO, SEPROSUL, AACINI, SAMECO, etc). Intensificamos la oferta de cursos y programas de formación extracurricular para estudiantes y graduados/as, en el marco de actividades de transferencia, extensión, convenios (destacando las actividades realizadas en conjunto con el INTI), y en el trabajo en redes como la Intecmar.
Particularmente los últimos dos años nos tuvieron concentrados en las cuestiones tácticas relativas al Plan de Estudios, la coordinación transversal y la coherencia documental. Hemos reestructurado las Áreas académicas del Departamento en función de las perspectivas de desarrollo de la carrera, incorporando asignaturas y espacios curriculares para el desarrollo de los ejes transversales que aportan a las competencias de egreso de los/as futuros/as profesionales. Repensamos a la par de la oferta académica los alcances del título, que consolidarán y ampliarán la salida laboral de quienes se gradúan en nuestra carrera (agradezco la dedicación y compromiso del Ing. Joaquín Negri y del Centro y Colegio de Ingenieros en esta revisión).
Hemos podido mostrarnos a la comunidad de la Ingeniería Industrial del país y del mundo, tanto en la organización del XV Congreso Internacional de Ingeniería Industrial – COINI 2022; como en el apoyo al XXI Congreso Argentino de Estudiantes de Ingeniería Industrial y carreras afines – CAEII 2023 (organizado por la AArEII al igual que la JoSEII 2023), con sede en nuestra ciudad y con nuestro Departamento como orgulloso anfitrión.
Este año, ya normalizadas las dinámicas de asignación presupuestaria, es el primero en el que pudimos ejecutar en tiempo y forma la totalidad del presupuesto del DII, que aunque magro, representa la fuente de recursos principal para el mantenimiento estructural básico y una mínima acción de apoyo a la investigación.
2 Ejes de preocupación/acción para el siguiente período
En los siguientes apartados retomo ideas que motivaron mi postulación original a la Dirección porque creo que es necesario intensificar acciones de apalancamiento, tanto sea porque considero que no hemos podido alcanzar niveles de desarrollo óptimo en esos aspectos o porque aún se encuentran pendientes de resolución.
2.1 Académico
La implementación del nuevo plan de estudios presenta al Departamento una serie de desafíos internos y externos que deben ser atendidos en los próximos meses.
En el aspecto interno, el DII se prepara para afrontar un proceso de carga documental y de revisión por pares que nos ocupará lo que queda del año y al menos el primer semestre del año próximo. Será necesario trabajar en el plan de transición con migración escalonada de contenidos y dinámicas pedagógicas para asegurar la efectividad de los objetivos del plan. Tenemos adelante un proceso de actualización programática que debe ser acompañado por redefiniciones de roles y cobertura de nuevos espacios dentro del modelo formativo centrado en el estudiante. La curricularización de las PSC y el desarrollo de ejes transversales de formación de competencias de egreso representan un cambio de enfoque que demandará esfuerzos estructurales dentro de las áreas y asignaturas, como así también esfuerzos particulares del plantel docente. La atención y asistencia en este proceso será clave para el éxito del nuevo plan y representan a mi criterio uno de los desafíos primarios de gestión para el próximo período.
Las focalizaciones propuestas serán una oportunidad de desarrollo de áreas disciplinares dentro del DII, que deberán articular con las carreras de posgrado que constituyen la oferta propia, e incluso esta especialización disciplinar ofrecerá oportunidades de desarrollo de nuevas ofertas de posgrado, tanto para la formación de RRHH propios como para el desarrollo de capacidades profesionalizantes en nuestros graduados y en otros profesionales del medio.
Estoy convencido de que la factibilidad estructural para llevar a cabo estas iniciativas refuerza la necesidad de intensificar estrategias de formación docente y de optimización de recursos, que permitan cubrir las necesidades de todas las cátedras, centrando los esfuerzos en las necesidades de las asignaturas y áreas que son de aplicación directa a los estudiantes de la carrera de Ingeniería Industrial, y gestionando apoyos en los demás departamentos para el refuerzo de las cátedras que brindan servicios a otras carreras, que es una demanda que en los nuevos planes se ve intensificada significativamente.
La formación experimental en la carrera no puede depender exclusivamente de las actividades extra departamentales. Se ha trabajado en dar impulso y materialidad a los laboratorios propios (LaSeHL, multimedia y CIM) pero nos enfrentamos a la coyuntura de la imposibilidad de actualización de hardware y la obsolescencia se está convirtiendo en un área de preocupación.
Actualmente las dinámicas de PPS y pasantías satisfacen las necesidades del flujo de estudiantes que van promediando su carrera, pero la implementación efectiva de las PSC requiere el establecimiento de dinámicas concretas para atender este nuevo aspecto de la formación integral. El desafío será cubierto en el marco de actividades curriculares del nuevo plan y por la cantidad de estudiantes involucrados requerirá la participación activa de todos los docentes con capacidad de generar espacios de implementación de trabajo en territorio y en la diversificación de la oferta extensionista del DII.
2.1.1 Planta docente
Sigo pensando que la carrera docente es un valor a defender, y para ello es necesario que los docentes menos experimentados puedan construir su trayectoria y experiencia en el marco de las asignaturas, para prepararse adecuadamente para su promoción y para prever un cuadro de reemplazos ante eventualidades. La ampliación de la oferta de posgrado y de optativas de grado debe ser el motor para la movilidad de los docentes más experimentados, para apuntalar desde un segundo plano la formación y experiencia de los docentes que van haciendo carrera y deben ir construyendo su lugar, y al mismo tiempo desarrollar su propia área de experiencia y volcarla en cursos específicos de posgrado.
2.1.2 Posgrado
El Departamento cuenta actualmente con tres posgrados activos: la Especialización en Higiene y Seguridad en el Trabajo, la Especialización GTEC y la Especialización en Inteligencia de Datos para la Gestión Estratégica – EIDGE (en proceso de acreditación). El dictado se mantiene en el tiempo con recursos externos y propios, y es una oportunidad tanto para la formación de docentes y graduados del DII como también para el desarrollo de docencia de posgrado por parte de los docentes que han conseguido diverso grado de formación académica.
Es necesario incrementar los esfuerzos para la incorporación de otras opciones de posgrado, no solo profesionalizantes sino también para la formación de recursos docentes, y en ese contexto el Departamento dispone de una masa crítica formada y de grupos y proyectos de investigación suficientes para aspirar a la generación de una oferta de posgrado de Maestría. La experiencia del EULA-GTEC ha demostrado que es posible ya que cuenta con la participación de varios docentes del DII, por lo que debe explorarse la posibilidad de generar esa titulación.
La concreción de este proyecto en particular constituye un compromiso personal para los siguientes dos años de gestión.
2.1.3 Desgranamiento y Terminalidad
El problema del desgranamiento tiene su correlato en la capacidad de retención que los espacios curriculares tienen en relación a la cantidad de personas que permanecen en el sistema. El estudio de estos indicadores puede modelarse mediante la Deserción temprana (primer tercio de la carrera) que en nuestra Facultad viene dada por el ingreso y el ciclo básico, y que expulsa del sistema alrededor del 65% de los estudiantes (en el DII se pierde solo el 45% en esta instancia) y suele apalancarse en acciones de acompañamiento y alerta temprana. Por otro lado, tenemos la Deserción tardía (último tercio de la carrera) que en nuestro caso es 4to y 5to año y el TF, que en el promedio del país representa un 30% (en el DII se pierde en esta etapa el 22% de los estudiantes) y suele mejorar con intervenciones de tutorías.
El Trabajo Final de carrera debe ser una experiencia integradora de aprendizaje, y nunca un obstáculo para la finalización de la carrera. A partir del análisis de los indicadores del plan actual se han propuesto estrategias para el nuevo plan que tienden a acortar los tiempos de ejecución y simplificar los procesos administrativos.
Es necesario aprender de la experiencia, propia y ajena, y tomar acciones para la reducción del tiempo real de la carrera y para favorecer la tasa de egreso (bajar la deserción). Por las características centralizadas de la enseñanza de las Cs. Básicas, entiendo que la mejor oportunidad de implementación de una estrategia de apalancamiento para bajar los índices de Deserción temprana en los estudiantes de Industrial viene dada por un sistema de Alertas tempranas que nos permitan detectar a tiempo los casos críticos y ofrecer asesoramiento específico (eventualmente contención mediante tutorías).
Si ben los indicadores locales de Deserción tardía son inferiores a la media país para las ingenierías, hemos detectado que entre los estudiantes que han superado el 80% de la carrera y que se insertan activamente en el mercado laboral se produce una suerte de ralentización e incluso una desvinculación sin completar los estudios, y para ello vamos a encarar una propuesta integral de Apoyo a la Terminalidad, comenzando en este tiempo de transición entre planes y convirtiéndolo en otor de los ejes de acción de la gestión en el nuevo plan.
2.1.4 Formación continua profesional
La formación profesional ha tenido una oferta con cursos consolidados (Foguistas y Frigoristas; 5S, etc) pero no necesariamente debe limitarse. El Departamento puede generar ofertas colectivas (en gestión de PyME, organización productiva, comercialización, formulación, evaluación y gestión de proyectos, etc) similares a las Diplomaturas que se ofrecen en otros departamentos de la Facultad, que cumplan el doble rol de incrementar la oferta y adicionalmente que provean una fuente de recursos propios, que permitan financiar actividades formativas para estudiantes, formación continua de los docentes, actividades de investigación y extensión, y toda otra iniciativa que resulte en el desarrollo del Departamento.
En conjunto con nuestros graduados vamos a generar nuevas ofertas formativas profesionalizantes de alto valor agregado, y las vamos a ofrecer para el desarrollo de capacidades de nuestros graduados como también para favorecer la vinculación con el ejido industrial local.
2.1.5 Bienestar Estudiantil
Sostengo que la función del Departamento no se limita a administrar la burocracia de la institución, sino que también debe intervenir en la solución de conflictos antes que pasen a mayores y lesionen derechos que van más allá de lo académico. Siempre mantendré los canales de comunicación activos y alerta para estar disponible y actuar coherentemente en esta línea.
Se ha trabajado mucho en planificación, en lo que respecta a superposiciones de actividades (cursadas y parciales), para satisfacer las reglamentaciones vigentes y también para mejorar la calidad de vida de los estudiantes, aunque creo que se ha vuelto un pendiente la planificación de las prácticas y sigue siendo una cuestión de autogestión. Para nada soy crítico de la autogestión, pero creo que necesitamos intensificar las dinámicas de difusión y la generación de estadísticas que nos permitan medir resultados para corregir el rumbo si es necesario.
Las actividades extracurriculares son importantes para la vida del estudiante, y cuánto más lo son aquellas que tienen por objeto la interacción y formación continua. La situación presupuestaria hace tiempo que ha llevado a dejar de apoyar la asistencia a congresos y eventos, como el Congreso de Estudiantes de Ingeniería Industrial (de la AAREII) o viajes de estudio de cátedra, o incluso Inter cátedra. El presupuesto seguirá siendo siempre insuficiente, pero creo que es necesario intentar generar recursos propios para apoyar estas actividades al menos parcialmente.
Siento que es momento de optimizar los recursos mediante instancias de coordinación, como así también dar visibilidad a las iniciativas llevadas a cabo. Vamos a trabajar en la coordinación para asegurar que cada cohorte pueda acceder a suficientes oportunidades de contacto con la industria (mediante visitas técnicas o con invitados especialistas) en cada año de cursada.
2.2 Investigación, Desarrollo e Innovación
Sigo creyendo que es necesario discutir concretamente la determinación de líneas definidas de trabajo y la consolidación de agrupamientos que representen esos cursos de acción, y pienso que es un pendiente que debemos atacar. Me comprometo a generar los espacios de discusión para tratar el tema y alcanzar la sinergia que nos permita pasar al siguiente nivel.
Reconozco el valor de la producción de los grupos y proyectos, aunque no se han establecido criterios de asignación de recursos en base a dichos parámetros. El financiamiento de las actividades de investigación que resulta de la ejecución de los proyectos históricamente ha sido magro, y no parece que en el futuro cercano vaya a incrementarse significativamente. Es necesario que se determinen las políticas de financiamiento con recursos propios para las tareas de investigación, y se establezcan los indicadores de producción que justifiquen la inversión presupuestaria.
Al revisar la estructura de programas, grupos y proyectos, observo dos cuestiones que me propongo atender en el siguiente período: la primera de ellas radica en la medición de indicadores de productividad e impacto de los dispositivos; y la segunda es la evaluación de la necesidad de construir consensos internos y externos para la generación de un Centro de Investigación disciplinar, que creo que hace tiempo nos merecemos.
2.2.1 Transferencia de conocimientos
Desde el punto de vista de la investigación, todo lo que se hace tiene potencial publicable, o al menos debe tenerlo, por lo tanto, no puede perderse en archivos internos, porque tenemos la responsabilidad de capitalizarlo y socializarlo (transferirlo). No solamente se realizan actividades de utilidad transferible asociadas a la investigación. En muchos casos tienen que ver con trabajos académicos (asignaturas o TF), que no llegan a socializarse, o se pierden en el repositorio hasta que alguien pueda localizarlo y valorarlo. La tarea de dar visibilidad o encontrar recursos para proveerla es inherente a la gestión, y debe ser una estrategia de transferencia sostenida en el tiempo.
El intercambio no necesariamente tendrá un resultado económico, pero eventualmente podría tenerlo. Es responsabilidad del departamento planificar la utilización de los recursos que pudieran generarse para asegurar la continuidad y desarrollo de las funciones y áreas de interés estratégico para la formación y el desarrollo de estudiantes y docentes. Las publicaciones derivadas de la investigación y la extensión deben comenzar a formar parte integral de los contenidos de asignaturas de grado y posgrado, ya que este es el primer paso para estimular vocaciones de investigación en nuestros estudiantes, e incrementar la formación de RRHH siempre tan escasa y cada vez menos accesible.
2.3 Extensión y Difusión
La difusión de las actividades del Departamento requiere esfuerzos proactivos para incrementar la presencia en redes sociales y profesionales, mejorar las interfaces de acceso virtual de la información (web y campus) y tomar acciones concretas para la difusión mediante newsletter y boletines, como así también publicaciones periódicas. El Departamento ha estandarizado dinámicas de difusión de sus actividades y centraliza la disponibilidad de información, mucha de ella de naturaleza periódica (como los informes de proyectos de investigación, los informes de cátedra y demás información de TF, PPS y Pasantías).
La difusión debe llegar a las asociaciones empresariales vinculadas a los sectores productivos y el Parque Industrial, para ofrecer feedback a la vez que generar lazos indispensables para el impulso de proyectos conjuntos.
En otro orden de cosas, la difusión de información relativa al proceso de transición entre planes, como así también de las estrategias y programas e acompañamiento y apoyo a la terminalidad, van a ser una preocupación permanente de la próxima gestión.
2.4 Relaciones Institucionales
La interacción del DII con las AArEII ha generado una sinergia virtuosa y nos ha permitido construir consensos y realimentarnos en la gestión, pero también nos hemos fortalecido mutuamente en la participación estudiantil en las comisiones y el Consejo Departamental; y en la activa participación de docentes en las JoSEII y CAEII. Creo que el camino está listo para avanzar en la construcción conjunta, y uno de los posibles avances puede darse en el marco de tutorías de pares en instancias de Alerta Temprana, y es mi intensión trabajar en el diseño de los instrumentos que posibiliten esa interacción.
La AACINI hace tiempo que representa el lugar de encuentro de las carreras de Industrial de todo el país y a través de ella se está trabajando en la coordinación de esfuerzos internos, como también en la generación de oportunidades de internacionalización de las currículas y de las trayectorias estudiantiles, y en esta línea seguiré trabajando para ampliar el espectro de posibilidades para los docentes y graduados.
Es cada vez más significativa la necesidad de vinculación de la carrera con los agrupamientos profesionales y la oportunidad viene de la mano de la generación de sinergias con el Centro y Colegio de Ingenieros, que es la institución que centraliza los referentes del mercado laboral. Voy a trabajar en la elaboración de una agenda conjunta para incrementar las oportunidades de desarrollo de actividades integradoras y de impacto.
3 Propuesta de Gestión
Si bien los ejes de preocupación/acción reseñados en las secciones previas resumen la “visión” que me impulsa a presentar esta propuesta para continuar el camino recorrido estos años, soy consciente de que no será posible atacar todos los aspectos completamente, pero quiero reafirmar mi más sincero y genuino compromiso de guiarme por esos lineamientos rectores para buscar soluciones a los problemas y sortear las coyunturas que nos toque afrontar.
Nada es posible en soledad, y creo firmemente que el CD será un actor clave en la generación de políticas y en la determinación de estrategias que nos lleven en el corto plazo a concretar nuestra “misión”, que tendrá cinco ideas fuerzas:
- Implementar el Plan de Estudios 2024 para formar los Ingenieros Industriales de la próxima década, con excelencia académica y competencias de egreso acordes a las actividades reservadas y los alcances del título.
- Asegurar el clima propicio para el desarrollo de capacidades de formación, investigación, extensión y transferencia, tanto en los docentes como en los estudiantes de la carrera.
- Vigilar y bregar por los derechos y necesidades de los docentes y estudiantes del Departamento.
- Intensificar las acciones de vinculación y difusión del DII, para potenciar su llegada al medio y conseguir la sinergia necesaria para el desarrollo.
- Proyectar al Departamento y a la carrera de Ingeniería Industrial de Mar del Plata en el contexto nacional y regional.
Desde el punto de vista operativo, propondré al CD establecer la creación de comisiones de trabajo que colaboren en el análisis de situaciones y tácticas para el logro de los objetivos.
Creo que un elevado número de comisiones, siendo un grupo acotado de docentes, sería un impedimento para el normal funcionamiento. Algunas cuestiones sensibles, entiendo que deberían conservarse en la órbita del plenario del CD, como es el caso de la administración presupuestaria, la administración de espacios físicos y la difusión.
Si bien se propone una integración fija de las comisiones con fines ejecutivos, las reuniones de las mismas serán abiertas y podrán participar con voz todos los docentes y estudiantes que deseen hacerlo.
Comisiones propuestas para el CD:
Comisión de Seguimiento de Planes de Estudios (CSPE-DII): debe atender la resolución de cuestiones académicas como el tratamiento de los instrumentos de carrera docente, el relevamiento de información relativa a las cátedras, el funcionamiento de las bandas horarias y la verificación de superposiciones (información contenida en el inst. A), resolución de cuestiones académicas planteadas por docentes y estudiantes, estandarización y provisión de información. Para conseguir una dinámica de funcionamiento eficiente propongo que se conforme con un consejero docente como coordinador (de preferencia profesor regular), los cuatro Jefes de Área (que son las personas idóneas para canalizar inquietudes y sugerencias del conjunto de los docentes) y un representante por el cuerpo Estudiantil. Los antes mencionados se designarán como miembros titulares, en tanto por cada uno de ellos se designará un miembro suplente perteneciente al mismo extracto de su titular.
Sub-Comisión de Trabajo Final: debe atender a la consideración y preaprobación de las planillas de TF presentadas por los estudiantes, y coordinar todas las cuestiones administrativas con la cátedra de TF, como así también proponer y/o considerar en primera instancia, las cuestiones relativas a los procedimientos que regulan la actividad académica. Los dictámenes de la SCTF serán remitidos al CD para su consideración y para la asignación de Evaluadores. El funcionamiento será virtual (sincrónico o asincrónico) y los docentes que aspiren a integrarla deben ser o haber sido directores y evaluadores en al menos un TF en los últimos 3 años. Los estudiantes que integren la comisión deben ser Consejeros Departamentales en ejercicio. Esta subcomisión será coordinada por el mismo consejero docente de la CSPE-DII y estará integrada por un mínimo de 3 miembros.
Comisión de Carrera Docente (CCD-DII): debe atender la planificación de la planta docente del Departamento y las dinámicas relativas a la carrera docente de sus miembros. Propongo que se conforme con un consejero docente como coordinador, un máximo de tres miembros docentes y un representante por el cuerpo Estudiantil. Los antes mencionados se designarán como miembros titulares, en tanto por cada uno de ellos se designará un miembro suplente perteneciente al mismo extracto de su titular. En caso de existir conflicto de intereses, los titulares deben abstenerse de participar de las discusiones de los temas que potencialmente podrían afectarlos.
Sub Comisión de Posgrado y Formación Continua: debe atender al manejo administrativo de los cursos de formación profesional, y carreras de posgrado. Los dictámenes de la SCPFC serán remitidos al CD para su consideración. El funcionamiento será virtual (sincrónico o asincrónico) y serán sus miembros naturales los directores y/o responsables de las carreras de posgrado y los cursos de formación profesional vigentes. Los estudiantes que integren la comisión deben ser Consejeros Departamentales en ejercicio. Esta subcomisión será coordinada por el mismo consejero docente de la CCD y estará integrada por un mínimo de 3 miembros.
Comisión de Investigación, Extensión y Vinculación (CIEV-DII): debe atender las cuestiones relativas a las actividades de investigación y extensión, analizando la producción científica y tecnológica, elaborando indicadores de gestión y criterios para distribución presupuestaria. Por la interrelación y concentración temática, esta comisión debe atender las necesidades de relevamiento y provisión de información para la correcta difusión de las actividades del Departamento. Asimismo, corresponde a la CIEV el análisis de las potencialidades de transferencia de conocimientos y vinculación con el medio. Serán miembros naturales de esta comisión todos los directores de Grupo y/o Proyecto dependiente del DII y los consejeros departamentales estudiantiles que así lo deseen. Entre los docentes integrantes será designado por mayoría simple un coordinador.
3.1 Comentarios finales
Dice el tango que 20 años no es nada, y ya han pasado 20 años desde el primer plan de industrial como carrera de grado, y como si fuera hoy recuerdo las reuniones de trabajo en Departamento (en ese tiempo era Consejero Estudiantil), las dudas, las restricciones, los compromisos, las aceptaciones a regañadientes (¡nuestras claro!), y la maratón de aprobación en el CAFI (donde también era Consejero).
Nacimos como carrera “sin recursos”, pero en ese tiempo esa etiqueta solo se refería al bajo presupuesto, porque los recursos más importantes los teníamos y con creces. Teníamos la gente, teníamos la demanda, teníamos la fe y el empuje.
Dos décadas después tenemos mucho más: más gente, mucha demanda, muchos estudiantes, muchos graduados, muchísimo interés de la industria. Tenemos prestigio, tenemos experiencia, seguimos teniendo muchísimo empuje y sigue inquebrantable la fe.
Somos el camino que hemos tomado, somos nuestras decisiones, nuestras palabras y silencios, y también claro nuestras pérdidas. Mi camino me enseñó empatía con el que está aprendiendo, admiración por el que logra superarse, y respeto por el que tiene la capacidad de enseñar.
Desde hace ocho años mis compañeros docentes me honran con su voto de confianza para representarlos en el Consejo, y los últimos cuatro años he tenido el privilegio de ocupar la Dirección con el apoyo unánime de docentes y estudiantes. Nuevamente mis compañeros docentes me honraron con la confianza y el acompañamiento en las elecciones de consejeros y es para mí una suerte de confirmación, de que el esfuerzo vale la pena y que estamos en el camino correcto.
Sigo pensando que el mejor síntoma de salud institucional es la rotación de los cargos de gestión, y que ningún Director de departamento debería superar en tiempo a un Decano o Rector. En esa línea de razonamiento entiendo que estamos atravesando ya la prueba de medio tiempo y que, por tanto, es momento de proyectar hacia el futuro con la esperanza Puesta en que los que continuarán después de nosotros aprovecharán nuestros aprendizajes para subir todos los niveles que nosotros no podamos alcanzar, y tengan la seguridad de que en ese tiempo me encontrarán sosteniendo la escalera con la convicción de que el crecimiento es para todos, o no es nada.
Creo en la vocación de servicio, en la entrega y donación de tiempo y esfuerzo para el bien común, en mi capacidad de trabajo, en mis ganas de aprender y en los equipos de trabajo porque nada es posible sin ellos. Presento esta propuesta porque sé que es posible, y sigo convencido de que es necesario que dejemos de ser meros observadores y nos volvamos protagonistas de nuestro futuro.
