Seamos protagonistas de nuestro futuro
El presente documento constituye la propuesta de gestión del Mg. ing. Antonio Morcela [1] , para acceder al cargo de Director del Departamento de Ingeniería Industrial período 2019/2021 [2] , en un todo de acuerdo con el art. 107 del Estatuto de la Universidad Nacional de Mar del Plata (OCS 2230/16) y del Reglamento Interno de la Facultad de Ingeniería (Art. 3.12.; OCA 105/18).
1 Presentación y Diagnóstico
La carrera de Ingeniería Industrial fue un sueño desde los inicios del Departamento, y finalmente se concretó en su primera versión (como segundo título de grado) en el año 2000, consolidándose en 2003 como carrera de grado, y el recuerdo bien porque en ese tiempo no solamente integré la comisión departamental para impulsarla, sino que además tuve el privilegio de defenderla en el CAFI y acompañar su aprobación. El tiempo ha pasado, y casi dos décadas después de la carrera se constituye en uno de los pilares fuertemente demandados de la oferta académica de la Facultad, concentrando casi un cuarto del total de estudiantes.
Desde sus comienzos en 1990, como departamento de apoyo a la formación integral de los Estudiantes de Ingeniería (denominado en ese momento Gestión Industrial ), el Departamento de Ingeniería Industrial ha podido construir una trayectoria destacada, centrada en la interdisciplina y la interrelación con el medio socioproductivo local.
La formación profesional continua que el departamento promueve en la forma de cursos, como la aplicación de 5S , la formación de Foguistas y Frigoristas , entre otros; se basa en una tradición que tiene más de 35 años de inserción en el ejido industrial local (desde aquel primer curso de formación en Seguridad e Higiene en el Trabajo en 1983, hasta nuestros días) y ha construido el prestigio y reconocimiento del Departamento en la comunidad.Sin embargo, la posibilidad de incursionar en la creación de Diplomaturas cortas no ha sido aún explorada, incluso existiendo posibilidades concretas de incursión en áreas de conocimientos relacionados con la gestión integral de PyME, el cuidado del medio ambiente, el tratamiento de efluentes, la gestión de los RRHH, la responsabilidad social, entre otros muchos ejemplos.
Desde su primera experiencia con el Laboratorio de Análisis y Ensayos Textiles (1990-1995) el Departamento ha buscado consolidar las actividades de investigación, que son centrales para la formación continua y para el acceso, actualización, generación y transferencia de conocimientos en el ámbito académico y en el medio socio productivo. Otros laboratorios se encuentran funcionando con distinto grado de intensidad e integración, como es el caso del Laboratorio Multimedial [3] , que brinda servicios a varias asignaturas de la carrera pero que ya empieza a sentir la obsolescencia en el hardware propio del paso de los años .
El Laboratorio de Higiene y Seguridad Laboral [4] no ha logrado consolidarse como un centro de servicios al medio, ni de desarrollo de capacidades académicas relacionadas al grado o posgrado, y por su parte el CIM [5] que fuera la mayor inversión en equipamiento en la historia del Departamento y ha permanecido inactivo, por diversas razones, desde hace ya un lustro.
El desafío de la reconfiguración de la carrera en un nuevo Plan de Estudios, con un impulso hacia la formación con competencias, ha sido acompañada por actividades de formación, tanto personales como institucionales, y en esta coyuntura, la participación activa de los docentes y estudiantes, y la incorporación indispensable de los graduados, ponen al diseño curricular como eje obligado de la gestión del Departamento en el corto plazo.
De todos modos, la administración del plan actual no puede pasar a un segundo plano, atendiéndose las necesidades de formación mediante la funcionalización de los laboratorios y la vinculación estratégica con otros actores académicos e industriales. Las actividades de socialización e interacción académica de los estudiantes han dejado de ser acompañada presupuestariamente desde el Departamento, aunque se ha impulsado la participación mediante convenios de intercambio y auspicio de eventos.
Aquel primer curso de Seguridad e Higiene en el Trabajo que comenzó a dictarse en 1983 fue la semilla que logró su consolidación y acreditación en el 2000, en la forma del posgrado de Especialización en Higiene y Seguridad en el Trabajo, sentando las bases para el desarrollo de posgrados profesionalizantes en el Departamento, oferta que luego se amplió con la carrera de Especialización en Gestión de la Tecnología y la Innovación (acreditada en 2010), con una primera cohorte exitosa pero actualmente discontinuada. Lamentablemente los proyectos de creación de las carreras de grado a distancia Ingeniería en Seguridad e Higiene Laboral, y la de posgrado Maestría en Gestión estratégica de la Innovación Tecnológica y del Conocimiento, han sido proyectos que no han prosperado.
El impulso provisto por los PROMEI ha sido determinante para asegurar la cobertura de actividades académicas y mínimamente para la consolidación de una estructura acotada de investigación, pero ha pasado ya una década, y el Departamento ha triplicado su cantidad de estudiantes sin encontrar correlato en la evolución de la planta docente que lo acompañe.
El Departamento ha realizado esfuerzos internos para generar políticas de promoción de la carrera docente tanto en 2017 como en 2019, aprobando sendas grillas de promoción docente, adecuándose a los marcos normativos de los cuerpos colegiados superiores, y ha establecido el rumbo para orientar el desarrollo de la carrera de los docentes. Sin duda, la posibilidad de acceder a espacios de formación académica continua es condición necesaria para el avance en la carrera docente y, sin embargo, puede considerarse una debilidad la carencia de posgrados académicos propios para tal fin, siendo que la masa crítica de docentes formados, capaces de generarlos y gestionarlos, aparece como suficiente.
Actualmente dos Grupos de Investigación nuclean los 6 proyectos de investigación en ejecución, aunque se pueden observar líneas de trabajo marcadas, que podrían desarrollarse autónomamente, ahora que la cantidad de investigadores categorizados permite la expansión. Durante muchos años se ha considerado que la concentración de investigadores en grupos numerosos era el camino, pero la realidad actual parece demostrar que la especialización y diversificación podría permitir el acceso a estructuras superiores dentro de las normativas de creación de los NACT[6] de la Universidad (por caso Laboratorios de investigación, Centros, Programas, etc).
Los principios constitutivos de la UNMdP, valoran además de la función académica y de investigación, la extensión y transferencia, y la gestión. En el último informe de la Comisión Departamental de Extensión y Transferencia, se ha observado una disminución de actividades de extensión en los últimos años, como así también una incidencia mínima de las actividades de transferencia, no relacionadas con los cursos de formación ya mencionados.
Finalmente, he sido crítico de la gestión del Departamento este último tiempo, pero no por ello he restado mi apoyo, ni mi trabajo, me he comprometido porque pienso que es lo que corresponde, que cuando los compañeros te dan un mandato, esa confianza se retribuye con trabajo. De cara al futuro, es necesario aprender de la experiencia adversa del pasado y comenzar a hacerlo mejor.
2 Ejes de acción
2.1 Académico
La formación de los estudiantes debe ser una ocupación central para la gestión del Departamento. En ese contexto, es indispensable trabajar de forma integrada para llegar al próximo Plan de Estudios, de cara al rediseño curricular con competencias. La formulación del nuevo plan requiere un proceso de consenso que posibilite una mirada ampliada, conjugando las potencialidades y capacidades construidas en los años de experiencia del Departamento, con la experiencia de nuestros estudiantes y graduados.
En la Comisión de Planes de Estudio del Departamento venimos trabajando intensamente en esa dirección, alcanzando consensos fundamentales para el nuevo diseño, pero aún queda mucho por hacer. Es necesario generar las alianzas que permitan formar los profesionales que demandará la industria local y regional en la próxima década, un plan de estudios que pueda mirar al futuro y que nos siga haciendo sentir orgullosos del trabajo realizado.
En cualquier escenario, es imposible pensar un diseño curricular sin considerar la factibilidad estructural para llevarlo a cabo. Se vuelve imprescindible generar estrategias de formación docente y de optimización de recursos, que permitan cubrir las necesidades de todas las cátedras, centrando los esfuerzos en las necesidades de las asignaturas y áreas que son de aplicación directa a los estudiantes de la carrera de Ingeniería Industrial, y gestionando apoyos en los demás departamentos para el refuerzo de las cátedras que brindan servicios a otras carreras.
La generación de asignaturas optativas aporta la suficiente versatilidad al plan de estudios para conseguir actualización y orientación temática, a lo largo de la ejecución del plan. Con el advenimiento de la Ley de Economía del Conocimiento, la industria 4.0, la IoT (internet de las cosas) e IIoT (internet de las maquinarias industriales), es necesario comenzar a forjar alianzas estratégicas con el departamento de Ingeniería Informática para ofrecer un paquete de optativas que provean una orientación concreta a la medida de las necesidades de este nuevo perfil industrial.
El Trabajo Final de carrera debe ser una experiencia integradora de aprendizaje, y nunca un obstáculo para la finalización de la carrera. Se deben proveer las herramientas para asegurar un cumplimiento efectivo de los cronogramas presentados, brindando facilidades a los estudiantes que hace tiempo trabajan en la industria adeudando solamente su TF. Es necesario que nuestros graduados puedan concluir en tiempo y forma con sus actividades académicas, para pasar a la industria que es donde deben estar.
La formación experimental en la carrera no puede depender exclusivamente de las actividades extradepartamentales. Es necesario refuncionalizar los laboratorios propios (Higiene y Seguridad, multimedia y CIM) para que brinden un servicio concreto a la formación e incluso a la investigación. Asimismo, deben proveerse los espacios de experimentación y trabajo de campo, ya sea en el contexto de los proyectos de investigación y extensión, como también en la industria, bajo las dinámicas de PPS, pasantías y PSC.
El Departamento ha sido pionero en la incorporación de estrategias y recursos mediadas por TIC, pero el Campus virtual del Departamento requiere mantenimiento y actualización, con recursos que actualmente no se disponen. Es necesario concretar la migración al Campus de la Facultad, que está disponible y cuenta con la ventaja del servicio técnico institucional.
2.1.1 Planta docente
La Comisión de Personal Docente del Departamento ha formulado una Grilla de evaluación para promociones docentes, que si bien no ha finalizado su fase de prueba piloto, es necesario validar y poner en marcha, para que sirva como norte en la orientación de la carrera de los docentes. Es indispensable tener en claro el esquema de prioridades del Departamento, ante la eventualidad de cobertura de reemplazos, jubilaciones, licencias e incluso posibles incrementos de planta. Ningún viento es favorable para quienes no saben a dónde van.
La carrera docente es un valor que hay que defender, y para ello es necesario que los docentes menos experimentados puedan construir su trayectoria y experiencia en el marco de las asignaturas, para prepararse adecuadamente para su promoción y para prever un cuadro de reemplazos ante eventualidades. La holgura presupuestaria es inexistente, por tanto la aparición de cargos nuevos en el corto plazo es poco probable, pero el ciclo de recambio natural en la planta docente debe ser anticipado. No es posible que en el Departamento que se enseñan las buenas prácticas de planificación, la solución de problemas se realice de manera apresurada y discrecional.
Las Áreas académicas han evolucionado a veces de manera desordenada. Es necesario reformular las Áreas actuales para que el agrupamiento de asignaturas permita la mayor movilidad docente si hiciera falta, y el trabajo sinérgico intercátedras. La movilidad interáreas es posible, pero es necesario planificar la estrategia al momento de los llamados a concurso de auxiliares y cargos nuevos, para que los docentes tengan una asignación principal conocida de antemano, y la segunda asignación (el otro cuatrimestre) permita asegurar la cobertura de las necesidades del Departamento. El rol del Jefe de Área debe ser revalorizado, permitiendo que logre la plenitud de las funciones que el Reglamento Interno de la Facultad le asigna.
El clima laboral no puede ser un tópico olvidado. Todos los docentes del Departamento deben encontrar en la gestión un lugar para canalizar sus necesidades y también sus inquietudes. Es indispensable estar disponible de forma proactiva, no solamente a demanda. La tarea de mediar y acercar posiciones seguramente será más fructífera que la tarea de arbitrar o juzgar, una vez consumadas las situaciones conflictivas.
2.1.2 Posgrado
El Departamento cuenta actualmente con un solo posgrado activo que es la Especialización en Higiene y Seguridad en el Trabajo. El dictado se ha mantenido en el tiempo con mucho esfuerzo y dedicación, pero siempre dependiendo del cupo, ya que se trata de una cursada arancelada y autosustentada.
Es necesario incrementar los esfuerzos para la incorporación de otras opciones de posgrado, no solo profesionalizantes sino también para la formación de recursos docentes. La experiencia del GTEC ha demostrado que podemos hacerlo, aunque creo que hay que trabajar en la generación de opciones que permitan solventar una cantidad de becas de formación docente, bajando los costos fijos de la carrera y permitiendo su dictado con continuidad en el tiempo, es posible maximizando las posibilidades de dictado con recursos propios (los docentes del Departamento con formación de posgrado pueden organizar cursos de posgrado dentro de su área de experiencia y en el marco de su asignación de funciones).
Los becarios que reciban aportes del Departamento para la realización de actividades de posgrado, deben comprometerse a desarrollar y fortalecer las áreas temáticas (académicas y de investigación) del Departamento. El esfuerzo debe mostrar sus frutos en la producción.
2.1.3 Formación continua profesional
La formación profesional ha tenido una oferta con cursos consolidados (Foguistas y Frigoristas; 5S, etc) pero no necesariamente debe limitarse.
El Departamento puede generar ofertas colectivas (en gestión de PyME, organización productiva, comercialización, formulación, evaluación y gestión de proyectos, etc) similares a las Diplomaturas que se ofrecen en otros departamentos de la Facultad, que cumplan el doble rol de incrementar la oferta y adicionalmente que provean una fuente de recursos propios, que permitan financiar actividades formativas para estudiantes, formación continua de los docentes, actividades de investigación y extensión, y toda otra iniciativa que resulte en el desarrollo del Departamento.
Es necesario explorar las potencialidades de vinculación que tenemos desaprovechadas. En el equipo de trabajo contamos con Directores, Gerentes, Responsables y Funcionarios de diversos niveles, de organismos públicos y privados con fuerte inserción local. Es posible reforzar los vínculos institucionales aprovechando los vínculos personales/profesionales para orientar la oferta de formación de posgrado y actuar sinérgicamente con el medio.
2.1.4 Bienestar Estudiantil
Los estudiantes transitan su paso por la carrera con el fin de aprender y formarse, pero no puede dejar de considerarse que el tránsito implica formar parte y compartir muchas horas de la jornada diaria. En los últimos meses hemos sido testigos de situaciones que nos sorprenden y preocupan. El Departamento ha tomado conocimiento a la postre de denuncias académicas e incluso de maltrato, y no parece razonable que los estudiantes no cuenten con mecanismos aceitados para recurrir como primera opción a su propio Departamento de Carrera. Es necesario dar una señal concreta en ese sentido, porque la función del Departamento no se limita a administrar la burocracia de la institución, sino que también debe intervenir en la solución de conflictos antes que pasen a mayores y lesionen derechos que van más allá de lo académico.
El trascurrir la carrera también implica compatibilizar con el resto de las actividades diarias y laborales. Es necesario retomar la idea de planificación, en lo que respecta a superposiciones de actividades (cursadas y parciales), para satisfacer las reglamentaciones vigentes y también para mejorar la calidad de vida de los estudiantes. En este punto debe jugar un rol principal la gestión y las jefaturas de área, para proveer racionalidad en la administración de los recursos (espacios y tiempo), y para mostrar que podemos pregonar con el ejemplo.
Las actividades extracurriculares son importantes para la vida del estudiante, y cuánto más lo son aquellas que tienen por objeto la interacción y formación continua. La situación presupuestaria hace tiempo que ha llevado a dejar de apoyar la asistencia a congresos y eventos, como el Congreso de Estudiantes de Ingeniería Industrial (de la AAREII) o viajes de estudio de cátedra, o incluso intercátedra. El presupuesto seguirá siendo siempre insuficiente, pero creo que es necesario intentar generar recursos propios para apoyar estas actividades al menos parcialmente.
2.2 Investigación, Desarrollo e Innovación
Aunque las primeras experiencias en Investigación propia del Departamento se pueden remontar casi a sus inicios, el mayor impulso a la función está relacionado con el incremento de las dedicaciones docentes aportadas por PROMEI. Actualmente el Departamento cuenta con dos grupos principales que concentran una variedad de proyectos de diversas temáticas. Es necesario desarrollar la estructura de investigación del Departamento, y aprovechar la disponibilidad de docentes con capacidad y categoría para dirigir. Esta situación ha sido largamente esperada y se ha concretado en la última categorización y con la asociación estratégica con otras unidades académicas (FCEyS). Creo que es necesario discutir concretamente la determinación de líneas definidas de trabajo y la consolidación de agrupamientos que representen esos cursos de acción.
La producción de los grupos y proyectos aparece como adecuada, aunque la producción sinérgica entre proyectos o entre grupos no se ha desarrollado suficientemente. El reconocimiento a la producción científica y tecnológica destacada debe formar parte de la estrategia para incrementar, en cantidad y calidad, los productos de la investigación y valorar la dedicación y motivación de las personas. El Departamento debe estimular el trabajo colaborativo al tiempo que apoyar el desarrollo individual.
El financiamiento de las actividades de investigación que resulta de la ejecución de los proyectos es magro, y no parece que en el futuro cercano vaya a incrementarse significativamente. La financiación principal (en muchos casos superior al 85%) a las tareas de investigación ha sido en los últimos años de naturaleza indirecta, relacionada principalmente con la asignación de viáticos e inscripciones a eventos. Es necesario que se determinen las políticas de financiamiento con recursos propios para las tareas de investigación, y se establezcan los indicadores de producción que justifiquen la inversión presupuestaria.
Se han podido observar experiencias interesantes de trabajo colaborativo, incluso de alcance interinstitucional (proyectos Start Up, Programa “Acompañando Emprendedores”, servicio a la Incubadora desde el OTEC; PDTS con Fasta, SAMECO, Workshop y Revista del GITBA desde el GMC; Smart City y congreso de la EPIO desde el GGI; etc.) que demuestran las capacidades de gestión del trabajo en conjunto. Creo que es necesario generar iniciativas colaborativas hacia adentro, no solo para integrar a otras instituciones sino para incorporar estudiantes y docentes que no realizan directamente tareas de investigación. Actualmente esas actividades se encuentran dispersas y a veces no consiguen suficiente visibilidad.
La incorporación de cargos nuevos e incluso dedicaciones a la investigación es realmente poco probable, por lo que es necesario repensar nuestra política de incorporación de tesistas (TF), PPS y becarios a los grupos, para aportar directamente a las actividades de investigación. La producción de dichas incorporaciones es un activo que en ocasiones no ha podido ser capitalizado.
2.2.1 Transferencia de conocimiento
Desde el punto de vista de la investigación, todo lo que se hace tiene potencial publicable, o al menos debe tenerlo, por lo tanto no puede perderse en archivos internos, porque tenemos la responsabilidad de capitalizarlo y socializarlo (transferirlo).
No solamente se realizan actividades de utilidad transferible asociadas a la investigación. En muchos casos tienen que ver con trabajos académicos (asignaturas o TF), que no llegan a socializarse, o se pierden en el repositorio hasta que alguien pueda localizarlo y valorarlo. La tarea de dar visibilidad o encontrar recursos para proveerla es inherente a la gestión, y debe ser una estrategia de transferencia sostenida en el tiempo.
No solamente debe relevarse y difundirse el potencial de transferencia de los Grupos de Investigación, sino que debe sumarse el potencial de las cátedras y otras estructuras académicas. El Departamento debe servir como vínculo para canalizar la relación entre la oferta y la demanda. Acercar al destinatario del conocimiento con las instancias de producción del mismo. Si es posible que los trabajos de cátedra resulten en conocimiento transferible, es nuestra responsabilidad proveer las herramientas para que la transferencia suceda.
El intercambio no necesariamente tendrá un resultado económico, pero eventualmente podría tenerlo. Es responsabilidad del Departamento planificar la utilización de los recursos que pudieran generarse para asegurar la continuidad y desarrollo de las funciones y áreas de interés estratégico para la formación y el desarrollo de estudiantes y docentes.
2.3 Extensión y Difusión
La Comisión de Extensión y Transferencia del CD ha concluido que “es necesario reforzar las actividades tendientes a la difusión del Departamento e incrementar la vinculación con el medio, mediante actividades de transferencia y extensión”.
Si bien en los últimos años se ha incrementado notablemente la generación de convenios con empresas e instituciones, los mismos se han circunscripto a proyectos académicos, disminuyendo la incidencia de actividades de extensión o transferencia.
La difusión de las actividades del Departamento requiere esfuerzos proactivos para incrementar la presencia en redes sociales y profesionales, mejorar las interfaces de acceso virtual de la información (web y campus) y tomar acciones concretas para la difusión mediante newsletter y boletines, como así también publicaciones periódicas.
La memoria de la Facultad es una publicación periódica bianual que resume toda la información relevante de los Departamentos en lo que respecta a su producción (académica, científica y tecnológica), pero muchas veces es tomada como una carga en lugar de una oportunidad de visibilizar las actividades y logros.
Es necesario que el Departamento estandarice dinámicas de difusión de sus actividades y centralice la disponibilidad de información, mucha de ella de naturaleza periódica (como los informes de proyectos de investigación, los informes de cátedra y demás información de TF, PPS y Pasantías).
Si pensamos en las fuentes de información, veremos que no solo están disponibles, sino que además… ¡somo nosotros mismos! Lo que resta es organizar las vías de información y difusión, y generar los dispositivos para relevar lo que esté faltando (eventos, visitas y viajes de estudio, visitantes y conferencistas, actividades de cátedras, encuentros, reuniones, exposiciones, etc).
Por último, creo que es necesario analizar y promover la generación de publicaciones periódicas para la difusión de la producción académica de los estudiantes, ya sea en un marco general o apoyando emprendimientos propios de áreas específicas. El Departamento cuenta con recursos humanos formados y accesibles para generar dichas publicaciones y dar visibilidad a su producción.
Asimismo, puede pensarse en publicaciones temáticas relativas a los grupos de investigación o proyectos, que sirvan como insumo para futuros trabajos o incluso para la formación de nuestros estudiantes.
La difusión debe llegar a las asociaciones empresariales vinculadas a los sectores productivos y el Parque Industrial, para ofrecer feedback a la vez que generar lazos indispensables para el impulso de proyectos conjuntos.
3 Propuesta de Gestión
Si bien los ejes de acción reseñados en las secciones previas resumen la “visión” que me impulsa a presentar esta propuesta, soy consciente de que no será posible abordar todos los aspectos completamente, pero quiero expresar el más sincero y genuino compromiso de guiarme por esos lineamientos rectores para buscar soluciones a los problemas y sortear las coyunturas que nos toque afrontar.
Nada es posible en soledad, y creo firmemente que el CD será un actor clave en la generación de políticas y en la determinación de estrategias que nos lleven en el corto plazo a concretar nuestra “misión”, que tendrá cuatro ideas fuerzas:
- Conseguir el mejor Plan de Estudios para formar los Ingenieros Industriales de la próxima década.
- Asegurar el clima propicio para el desarrollo de capacidades de formación, investigación, extensión y transferencia, tanto en los docentes como en los estudiantes de la carrera.
- Vigilar y bregar por los derechos y necesidades de los docentes del Departamento y estudiantes de la carrera.
- Intensificar las acciones de vinculación y difusión del departamento, para potenciar su llegada al medio y conseguir la sinergia necesaria para el desarrollo.
Desde el punto de vista operativo, propondré al CD establecer una periodicidad fija de las reuniones que estimo deben ser quincenal. Asimismo, propondré la creación de comisiones de trabajo que colaboren en el análisis de situaciones y tácticas para el logro de los objetivos.
Si bien puede resultar utópica la idea de lograr una participación de todos, lo que sí es posible es la comunicación permanente desde la gestión. Es necesario que todos los docentes estén en conocimiento de los ODD de las reuniones del CD y del mismo modo, de las resoluciones que el cuerpo adopta.
Creo que un elevado número de comisiones, siendo un grupo acotado de docentes, sería un impedimento para el normal funcionamiento de las mismas. Algunas cuestiones sensibles, entiendo que deberían conservarse en la órbita del plenario del CD, como es el caso de la administración presupuestaria y la responsabilidad sobre la provisión de espacios físicos que aseguren condiciones dignas de cursada y de trabajo.
Comisiones propuestas:
Comisión de Plan de Estudio y asuntos académicos (CPEAA): debe ser responsable de elaborar el proyecto de Plan de Estudio para ser considerado por el CD. Además, debe atender la resolución de cuestiones académicas como el tratamiento de los instrumentos de carrera docente, el relevamiento de información relativa a las cátedras, el funcionamiento de las bandas horarias y la verificación de superposiciones (información contenida en el inst. A), resolución de cuestiones académicas planteadas por docentes y estudiantes, estandarización y provisión de información.
Comisión de Carrera Docente, Posgrados y Formación Continua (CCDPFC): su función es atender a la instrumentación de las estrategias para el seguimiento de la política establecida para la planta docente, autorizar la realización de registros de aspirantes, concursos y reválidas docentes, monitorear la relación docente-alumno en las asignaturas para elevar la asignación de funciones. Además, deberá atender al manejo administrativo de los cursos de formación, y carreras de posgrado y formación profesional. Deberá analizar y/o elaborar las propuestas de formación y capacitación para su elevación a los órganos superiores.
Comisión de Investigación, Extensión y Vinculación (CIEV): debe atender las cuestiones relativas a las actividades de investigación y extensión, analizando la producción científica y tecnológica, elaborando indicadores de gestión. Por la interrelación y concentración temática, esta comisión debe atender las necesidades de relevamiento y provisión de información para la correcta difusión de las actividades del Departamento. Asimismo, corresponde a la CIEV el análisis de las potencialidades de transferencia de conocimientos y vinculación con el medio.
Comisión de Bienestar Estudiantil (CBE): debe atender a las cuestiones relativas al transcurrir del estudiante en la carrera, indicadores y resultados. Analizar las propuestas formativas extracurriculares (visitas, viajes de estudios, asistencia u organización de eventos y jornadas, etc) y coordinar las actividades de PPS, PSC y pasantías. Recopilar y estandarizar información para ponerla disponible.
La conformación de las Comisiones debe permitir la representación de todos los Claustros, actuando como presidente un Consejero Docente. Particularmente la CPEAA debe contener además los Jefes de Áreas (Art. 3.19 del Reglamento Interno FI). Sugeriré adoptar la dinámica de realizar reuniones alternadas de CD y de Comisiones, con periodicidad quincenal, con día y horario fijo, para facilitar la planificación del resto de las actividades de cada integrante.
Personalmente me pondré a la cabeza de las acciones para asegurar el normal funcionamiento del CD, de las Comisiones y del Departamento en su conjunto.
3.1 Comentarios finales
Comencé mis estudios en esta Facultad en el año 1997, en Ingeniería Química, y como Consejero Departamental estudiantil del entonces Departamento de Gestión Industrial participé activamente en la creación de la carrera de Ingeniería Industrial, junto a muchos docentes que ya no están en el Departamento y otros que ahora son compañeros de ruta.
Me enamoré de esta carrera y me cambié casi finalizando la otra, porque comprendí que mi destino y mi futuro estaban aquí. Cursé y aprobé más de 40 materias extra para recibirme, en una carrera casi de obstáculos (en ese primer plan Frankenstein, construido de pedazos preexistentes, con el compromiso de no insumir recursos extra).
Antes de recibirme ya estaba trabajando en la industria (jefe de producción en una metalmecánica), y quizás por eso me demoré cuatro años más de lo previsto, pero volví y terminé lo pendiente, y a la par que regularizaba un cargo de ayudante graduado, regresé a la industria y ahí me quedé (como jefe de planta de una procesadora de polietileno) por 4 años más.
La docencia fue otro de mis enamoramientos desde los primeros años como ayudante alumno, primero adscripto y después rentado, luego ayudante graduado, JTP y desde el año pasado Profesor. En el camino me formaron grandes maestros, desde mis primeros pasos en docencia con Stella Moschiar y Julio Borrajo, aprendí a ser JTP con Alejandra Uribarri y Carlos Wisky, y aprendí la generosidad y el compromiso con el desarrollo socioproductivo e industrial con Jorge Petrillo.
La investigación llegó a mí de la mano de maestras que no son del Departamento, Stella Maris Massa me dio lugar y oportunidad para dar los primeros pasos y hoy Alicia Zanfrillo ayuda a desarrollarme y fortalecerme, permitiendo generosamente que codirija su proyecto de investigación.
El tercero de mis amores aquí ha sido la gestión. Comencé muy temprano en el Centro de Estudiantes y llegué a ser Secretario General y Presidente del CEI, Consejero Académico, Asambleísta y hasta integré el Jurado Académico de la UNMdP. La gestión no puede entenderse como un fin en sí mismo, sino más bien como un medio para que las cosas sucedan.
Desde hace pocos años los docentes auxiliares pudieron acceder a la representación en los CD y mis compañeros docentes me eligieron Consejero suplente en 2013, titular en 2015, primer titular en 2017 y nuevamente en 2019. Hace dos años mi categoría docente no me permitía aspirar a ser Director y por eso acompañé la postulación de otro docente, pero este año las condiciones están dadas[7] y es el momento de responder al acompañamiento recibido con responsabilidad, ya que aglutina la voz del 75% de los docentes del Departamento.
Creo en la rotación de los cargos de gestión, y por eso me comprometo a estimular esa rotación en la medida que existan otros compañeros que estén dispuestos a tomar la posta. Creo que la rotación es un síntoma de salud institucional y que ningún Director de Departamento debería superar en tiempo a un Decano o Rector.
Creo en la vocación de servicio, en la entrega y donación de tiempo y esfuerzo para el bien común. Creo en mi capacidad de trabajo, en mis ganas de aprender y también en la sensatez que espero me permita reconocer mis errores y corregirlos. Creo en los equipos de trabajo y que nada es posible sin ellos. Presento esta propuesta porque sinceramente siento que es posible, y que es necesario dejar de ser meros observadores para volvernos protagonistas de nuestro futuro.
Mg. Ing. Antonio Morcela
Profesor Adjunto
[1] Se adjunta el CV detallado, que forma parte integral de la propuesta, acreditando los requisitos establecidos en el Art. 105 del Estatuto UNMdP y el Art. 3.14 del Reglamento Interno de la Facultad de Ingeniería.
[2] Para ser considerado el día 15/11/2019, conforme ODD de CD publicado.
[3] Denominado Laboratorio de Usos Múltiples, con una inversión de U$S 14.000 en el PROMEI II de 2007.
[4] Con una inversión superior a U$S 12.000 según el PROMEI II presentado en 2007.
[5] Denominado Laboratorio de Simulación de Procesos Productivos, en el PROMEI II, contó con una inversión superior a los U$S 50.000 en el año 2007.
[6] Núcleos de Actividades Científicas y Tecnológicas, regulados por las Ordenanzas del Consejo Superior OCS 2258/07 y OCS 2301/12
[7] Ha sido designado Profesor Adjunto Regular, con dedicación exclusiva, en el Área de Gestión de la Productividad del Departamento de Ingeniería Industrial (OCA 923/19, confirmada por OCS 1094/19).
